Feedback significa literalmente “retroalimentar” o “realimentar”, lo que en el ámbito del desarrollo profesional se traduce en aportar o intercambiar información útil sobre cómo lo estamos haciendo para mejorar nuestros resultados, reconociendo lo que hacemos bien e identificando oportunidades de desarrollo y mejora.
El feedback es un tipo de comunicación que sigue, o debería seguir, la lógica emocional de las personas para que nos interese integrar el avance personal y profesional en nuestro día a día.
Sirve para crear una red de seguridad que ayude a minimizar riesgos y maximizar oportunidades en la gestión del acierto y del error, es decir en el aprendizaje, al facilitar un intercambio y contraste de información útil que pone el foco en el reconocimiento, la mejora y el desarrollo personal y profesional. Todo ello posibilita sinergias de aprendizaje y oportunidades de mejora de resultados para la propia persona, para el resto del equipo y para la organización.
La realimentación o feedback aporta los datos concretos que nos han conducido a un resultado determinado, reconociendo lo que hemos hecho bien y no tan bien para llegar a ello (a esto último se suma el riesgo de seguir así y las oportunidades que podemos conseguir con el cambio). En definitiva, nos ayuda a ampliar nuestra visión laboral y profesional, incitándonos al interés y al compromiso con la excelencia:
Entendiendo por excelencia el compromiso para dar lo mejor en cada momento y ocasión.
Fuente: Carmen Vicente Rodríguez
Todo ello facilita un clima profesionalmente distendido, base de culturas empresariales u organizacionales atractivas, sostenibles y a la vanguardia.
A nivel personal una buena base técnica tiene un tope, un techo de cristal, si no va acompañada de una comunicación que favorezca el aprendizaje, propio y ajeno, y nos ayude a tener una perspectiva real de nuestras capacidades ya desarrolladas y de aquellas por desarrollar o mejorar.
Normalmente, cuando se habla de feedback se asocia a liderazgo y a la capacidad de quien dirige de darlo. Sin embargo, tan importante como saber darlo es aprender a pedirlo y recibirlo. La retroalimentación agiliza el desarrollo personal, profesional y organizacional.
Qué es más fácil, efectivo, eficaz y eficiente a la hora de aprender y adquirir experiencia:
¿hacerlo por ensayo y error? o ¿que alguien te instruya, ayude a reconocer qué haces bien (para que identifiques buenas prácticas), avise cuando te equivocas o indique cómo puedes ser más eficaz y te dé una visión de los impactos que puede tener?
¿en cuantas ocasiones has sentido la necesidad de que te confirmen que estás haciendo bien tu trabajo? ¿cuántas veces te lo has preguntado?
¿No es más práctico mostrar aciertos, errores, cómo mejorar y en qué incide o puede incidir la mejora?
A nivel de liderazgo la realimentación es una de las competencias base. Aunque normalmente se asocia a dar, una persona que lidere debe ser activa a la hora de dar y de pedir feedback. Lo pide y favorece que se lo den, es decir, escucha, pregunta y actúa en coherencia. Todo lo cual le facilita el trabajo al crear un entorno en el que fluye la comunicación, tanto la que gusta como la que gusta menos, claves para seguir avanzando.
Si cada vez que comentas algo que desde tu perspectiva es mejorable, te encuentras con un “te equivocas”, “¿y tú que sabrás?”, “siempre se ha hecho así”… o se toma como un ataque personal ¿qué probabilidad hay de que vuelvas a comentar otras posibles mejoras y te impliques en la buena marcha de la empresa?
Si por el contrario se interesan por tu punto de vista, habláis y profundizáis sobre ello, te señalan variables que desconocías por falta de conocimientos o de experiencia, aunque al final comprendas que no era tan buena idea como habías pensado ¿habrás aprendido? ¿te animará a proponer nuevas ideas en un futuro?
Si te encuentras a nivel directivo, cuando te aportan una idea, aunque no sirva ¿no es una muestra del interés de esa persona por la empresa? ¿qué prefieres? ¿un equipo que contribuya con ideas de mejora o uno indiferente?
Por ello el feedback es un valor diferencial que ayuda a posicionarnos en procesos de selección o promoción en entornos colaborativos, ya sean digitales o analógicos, por la actitud que conlleva de mejora gracias al interés por la perspectiva ajena, al criterio o al sentido ecuánime en la relación entre colegas y, como consecuencia, por su impacto positivo en el desarrollo personal, profesional y organizacional.
A nivel organizacional sirve para desarrollar dichos entornos colaborativos que priman la convergencia de objetivos entre diferentes departamentos o equipos. Entornos en los que es posible contrastar experiencias e ideas que favorecen la mejora, la creación de sinergias, el compañerismo y el trabajo en equipo.
Hay un proverbio que dice: a solas llegas antes, en compañía llegarás más lejos.
El feedback favorece crear entornos que posibilitan equipos de alto rendimiento gracias a la relación y comunicación que se establece entre sus miembros.
Una organización que haya integrado una cultura de feedback, posibilita aprovechar el pensamiento divergente para crear nuevas oportunidades y ayudar a converger objetivos.
¿Qué pasa en muchas organizaciones, grandes o pequeñas, cuando se encuentran con un “pero” o, lo que es lo mismo, con una opinión diferente? ¿en cuántas ocasiones mandan callar o ridiculizan a quien lo expuso, diciendo que es una tontería o llamando agorera a la persona? ¿cuántas culturas organizacionales tienden a rebatir directamente el “pero” en vez de indagar en las pegas, preguntando por qué lo dice y cómo las solucionaría?
Como reflexiona Irene Arribas Jiménez en su realimentación:
“El feedback crea un sentimiento de pertenencia, sientes que te escuchan y escuchas. Eres parte de un equipo y entiendes que lucháis por un objetivo común.
En este tipo de organizaciones no tiene cabida ocultar información a tu equipo o a otros departamentos, sino que se crean reuniones para intercambiar ideas y comprendes que todas las personas que componen la organización, de una u otra manera, están ahí para aportar algo, para enriquecer al conjunto”.
La realimentación ayuda a crear redes de comunicación fluidas y multidireccionales, ya sean transversales, ascendentes o descendentes, independientemente de que sea una organización poco o muy jerarquizada, al tiempo que evita endogamias informativas o culturales, aquellas que priman las posturas similares y rechazan las diferentes.
En este sentido es interesante el caso de Toyota.
Toyota es un ejemplo clásico, estudiado en muchas universidades del mundo, de cómo una empresa tradicional japonesa (nombró a su primer vicepresidente ejecutivo extranjero en 2016) y muy jerarquizada, ha construido un entorno con auténticas autovías de comunicación para aquellas ideas diferentes que pueden suponer una mejora para la compañía, con un programa base de su estrategia, el Soikufu, que literalmente significa “programa de recogida y aprovechamiento de las ideas y sugerencias de toda persona que trabaje en la empresa”.
Toyota es la primera empresa que ha “desrobotizado” áreas clave de su producción, introduciendo de nuevo el perfil de “maestro operario”. Este cambio les ha supuesto un ahorro en costes de un 10%.
Fuente: eumed.net Enciclopedia Virtual, El caso Toyota, un ejemplo a seguir.
A nivel de alta dirección y estrategia, el feedback sirve para desarrollar entornos que posibilitan prevenir o adelantarse a cambios disruptivos que pueden dejar fuera de juego a un líder o a todo un sector, como pasó con Kodak, con Nokia o los CD en la industria de la música.
¿Quién se compra hoy en día una máquina de fotografía para irse de vacaciones? ¿quién se acuerda hoy en día de los carretes de fotos?
¿Y cuántas personas compran hoy en día un Nokia, líder indiscutible en fabricación y venta de teléfonos móviles entre 1998 y 2011?
¿Por qué aparecieron los MP3 o MP4? ¿por qué dejamos de comprar CD? ¿cuántas canciones eran buenas en un CD?
A todo lo anterior hemos de sumar el impacto que la retroalimentación suele tener en la atención y fidelización de clientes.
Si la persona que me supervisa me trata bien, me escucha y muestra interés por lo que le digo ¿qué probabilidades hay de que “replique” su comportamiento con clientes?
Cuando una organización es activa a la hora de utilizar feedback, la predisposición de quien deba tratar con clientes será aplicarlo, transformando quejas en sugerencias.
Y una clientela satisfecha porque se le ha escuchado, tiene más posibilidades de fidelizarse.
Si, por el contrario, cada vez que voy con una idea diferente a quien me dirige se muestra a la defensiva ¿qué haré yo con mis clientes? ¿mostrarme también a la defensiva en vez de interesarme?
En resumen, como me comentó Luis Hortelano Battaner al darme feedback, la retroalimentación o realimentación sirve para solucionar el Principio de Peter por el que “todo empleado (o empleada) tiende a ascender hasta que llega a su nivel de incompetencia”.
¿Cómo puede solucionar este principio el feedback?
1º. A nivel personal
- Siendo conscientes de la necesidad de recibir y dar feedback para nuestro desarrollo
- Integrando una comunicación que facilite un intercambio y contraste de información útil, que dirija el foco de las discusiones a reconocer aciertos, a encontrar soluciones y a una óptima prevención y gestión del aprendizaje (tanto del acierto como del error), es decir, a la mejora.
2º. A nivel organizacional
- Formando, seleccionando y promocionando profesionales que integren el dar y recibir feedback en su día a día laboral.
- Facilitándolo desde puestos directivos y gerenciales, como práctica habitual en el equipo y en la organización.
En definitiva, el feedback es una técnica de intercambio de información útil, cuyo objetivo es seguir siendo competentes mediante el reconocimiento, la mejora y el desarrollo personal, profesional y organizacional en nuestro día a día, estemos en el puesto que estemos.
No es lo mismo 1 año de experiencia repetido 10 veces, que 10 años aprovechando oportunidades de aprendizaje, de errores y de aciertos.
Fuente: Guía práctica de introducción al Feedback
Crédito imagen: Fuente Javier Turón, vía google
