Desde que España se abrió a las grandes multinacionales y a lo que se podría denominar la «modernización» de nuestra economía, ha primado el corto placismo y el posicionamiento en cantidad o precio («low-cost»), al tiempo que se ha potenciado un consumo por encima de nuestras posibilidades, dejando de respetar los ciclos naturales de recuperación de las economías domésticas que son, a la postre, las que se encuentran en la base de la economía. Se ha minusvalorado todo lo que tiene que ver con estrategia, con invertir en análisis serios de posicionamiento y de los impactos -a corto, medio y largo plazo- de acciónes que se ponen en marcha. El objetivo ha sido vender a cualquier precio, con una planificación «mal llamada» estratégica, sin base en un análisis real de mercado. Las consecuencias de esta ausencia de estrategia, las estamos pagando en estos momentos: el ir a precio, «low-cost», requiere de una alta rotación o venta de productos y/o servicios para obtener un margen de beneficios aceptable, con lo que, en momentos como el actual, dichos márgenes desaparecen.
Estrategia, análisis, planificación … era (y aún es para una gran mayoría) «cosas» de multinacionales o grandes empresas y todo el que ponía un negocio, sobre todo si era a pié de calle, pensaba que tenía que comenzar a dar rendimiento al cabo de 6 meses, un año; incluso franquiciadoras «vendían» planes en los que decían que el retorno de la inversión comenzaba al año y medio, dos años, cuando se sabía que era bastante improbable antes de 3/5 años, en función del tipo de franquicia. Con la crisis, todo esto ha saltado por los aires. Se ha visto que son aquellas empresas posicionadas en calidad diferenciada (baja rotación, alto margen de beneficios) las que la están sobrellevando mejor, entre otras cuestiones porque tienen margen de maniobra en su política de precios.
Ahora bien ¿qué es estrategia? ¿qué tipo de estrategia ponen en marcha las denominadas organizaciones 3.0?
Estrategia es todo el estudio y análisis previo que se realiza antes de poner en marcha un proyecto; podríamos compararlo a los planos que arquitectos o ingenieros realizan de las obras que van a acometer. En la empresa, tradicionalmente, «estrategia» era identificar el qué queremos conseguir y cómo llevarlo a cabo, lo que en multinacionales se ha venido definiendo como Visión y Misión, pero no se tenía en cuenta el «para qué«. Las organizaciones 3.0 incorporan la finalidad a su estrategia. Han comprendido que un «qué» sin un «para qué«, es como salir de viaje sin tener claro qué tipo de viaje queremos emprender.
Así, cuando analizas las «visiones» de muchas multinacionales, puedes leer «ser el líder», «ser el que más vende en …» … pero ¿para qué? ¿cuál es el fin último de llegar a ser el primero, el que más vende … ? parte de la causa la encontramos, principalmente, en una «máxima» que se lanza desde universidades y escuelas de negocio: toda aquella empresa que no crece, acaba extinguiéndose. Máxima válida para grandes empresas que basan su crecimiento en endeudamiento y/o salida a bolsa, con la «obligación» de dar beneficios a corto plazo (independientemente de que dichos beneficios sean o no reales) y con las consecuencias que ello ha tenido y está teniendo en su planificación estratégica, en su operativa diaria y en la economía en general. Al tiempo que, tal y como se esta demostrando, es una estrategia dificilmente sostenible. Falso mito si nos referimos a pymes o grandes empresas que hayan tenido la visión de no endeudarse y hayan seguido la estrategia de permanecer como empresas familiares.
La crisis nos ha hecho frenar en seco y debería llevarnos a replantearnos qué futuro queremos:
- ¿posicionamiento en cantidad, que conlleva un menor esfuerzo inicial pero que deja el control del negocio y la política de precios a los vaivenes de los ciclos económicos y a la entrada de nuevos competidores?
- ¿posicionamiento en especialización y/o calidad que, aunque conlleva un mayor esfuerzo e inversión de tiempo al inicio, a la larga proporciona mayores márgenes de maniobra en ciclos económicos críticos como el actual?
Es por todo lo anterior que si queremos llegar a ser una organización 3.0, independientemente de que seamos pyme o gran empresa, el primer paso es reflexionar sobre qué queremos conseguir, dónde queremos llegar, para qué. Dar este primer paso, analizar el mercado, la insostenibilidad de un falso crecimiento basado en producir/vender en función de un crecimiento «deseado» y teórico, pone sobre la mesa temas como la «obsolescencia programada», la precariedad de competir en un mercado de tales características por el alto coste personal y social que conlleva y reabrir el debate de qué es calidad de vida, lo que, a su vez, lleva a redefinir la operativa diaria necesaria para poner en marcha una estrategia tipo diferenciada 360º, es decir, que prime la generación de valor añadido para clientes/usuarios, colaboradores, proveedores y entorno y permita construir lo que se empieza a conocer como comunidades económicas retroalimentadas, basadas en la confianza y crecimiento mutuo mediante el incremento de la productividad por optimización de tiempos y aprovechamiento de la inteligencia (y experiencia) colectiva.
Tal y como comentaba, la crisis nos ha hecho frenar en seco; aprovechemos este hecho para replantearnos nuestra estrategia y poner las bases de una que sea de crecimiento sostenido y sostenible.
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