Si hay una competencia que define el liderazgo es la capacidad de toma de decisiones. El líder guía porque toma buenas decisiones a la hora de plantear estrategias que se demuestran válidas en la operativa diaria y lleva a su gente, tribu, organización … al éxito. Al trasladar esta competencia a la empresa vemos que ha sufrido una evolución en paralelo al incremento de complejidad empresarial y las empresas que se han quedado estancadas en un tipo de liderazgo «primitivo» han desaparecido o tienen muchos visos de desaparecer ante los problemas de adaptación que enfrentan.
La empresa 1.0, resultante de la 1ª revolución industrial, se caracteriza por la jerarquía, un liderazgo que recae en el «cargo». Se supone que el jefe lo ha de saber todo, tener respuestas para todo, tener control sobre todo. Es el gran experto, por lo que es él, en última instancia, quien toma las decisiones. Su gente son empleados contratados para trabajar, producir, funcionar. No están ahí para pensar, mucho menos para comentar u opinar. La comunicación es descendente, son órdenes a cumplir o información. En su sentido más positivo, el jefe-líder cuida de su gente y se responsabiliza de las decisiones tomadas. Cuando delega, delega autoridad (capacidad de toma de decisión) pero no responsabilidad (ante el error, él asume la responsabilidad última). En su sentido más negativo, delega responsabilidad pero no la autoridad para llevarla a cabo. Podríamos decir que es un liderazgo unidimensional y unidireccional.
Con la llegada de la 2ª revolución industrial o «gran capitalismo» y la aparición de las grandes empresas, el liderazgo se amplía replicando el modelo piramidal social pero no hay un cambio de tipo de liderazgo. El trabajador que sobresale por su buen hacer técnico, acaba siendo promocionado para dirigir un grupo de trabajadores. Sigue siendo el experto técnico en su campo y la empresa comienza a diversificarse ante la necesidad de tener expertos en varias áreas (financiera, comercial, marketing …). La producción pierde influencia empresarial, primero ante el departamento comercial, más adelante, ante marketing y publicidad y, hoy en día, finanzas y operaciones, marcan la pauta. Personal evoluciona a RRHH y se comienza a comprobar que un desarrollo técnico sin ir acompañado de uno actitudinal, no basta. El experto práctico técnico, pasa a ser experto teórico técnico.
Mientras los mercados estaban en un ciclo de crecimiento, este liderazgo se mostró eficaz. El problema viene cuando se llega a una fase de saturación de mercados en el que el crecimiento no puede seguir por cantidad de producción, sino por productividad, optimización de tiempos y valor añadido. La competitividad pierde el sentido de competencia y comienza a verse la necesidad de la especialización y diferenciación como modo de subsistencia. Asimismo, las estructuras se convierten en megaestructuras, con la necesidad procedimental, burocratización y ralentización operativa que éstas conllevan.
La llegada de internet y la tecnología, marca un nuevo hito y da paso a las primeras empresas 2.0, caracterizadas por un aplanamiento y 
horizontalidad de estructuras, externalización de funciones, una responsabilidad social «verde» y una mayor transparencia de gestión. El liderazgo necesita redistribuirse -y se redistribuye- ante la necesidad de tener en cuenta motivación y actitud para conseguir objetivos. Si el jefe-líder se dedica a resolver problemas, deja de tomar decisiones de estrategia y esta se resiente ante la operativa diaria. Frente al «grupo de trabajo» de la empresa 1.0, la empresa 2.0 da paso al equipo. El empleado pasa a ser colaborador y su opinión es importante a la hora de tomar decisiones. Se abre la comunicación; el cliente interno (colaboradores) y externo tienen algo que decir en la mejora e innovación de productos y/o servicios. Nos abrimos a un liderazgo bidimensional y bidireccional.
Pero, en muy poco tiempo aparece un nuevo factor que está dando paso rápidamente a la empresa 3.0, las redes sociales y su capacidad de interactuación con profesionales, proveedores y mercados e integrar en la estrategia, táctica y operativa diaria la inteligencia colectiva y el trabajo colaborativo en tiempo real (o asíncrono) y a nivel global. El equipo se amplía en calidad, en expansión geográfica y en actores (otras opiniones entran en escena, como la del proveedor, el prescriptor, etc.). A la responsabilidad social ecológica, se le suma la «social real» y la laboral. Saber conciliar es un plus y el liderazgo pasa a ser natural y distribuido, es decir, el más capaz ante una situación o circunstancia, toma las riendas y el resto espera y acepta que esto se dé así. Diría que entre sus caraterísticas tendremos:
- Capacidad de argumentación, lógica basada en hechos o desarrollo lógico
- Acción positiva y búsqueda de soluciones convergentes e incluyentes
- Capacidad de prevención
- Capacidad de mejora e innovación
- Capacidad de referenciación y afiliación
Es decir, a nivel empresarial el liderazgo deberá configurarse como multidimensional (cualquier persona que colabore en la empresa ha de tener capacidad o potencial de aportar en la toma de decisiones y, por tanto, de liderar) y multidireccional (los «cargos» pierden su sentido «primitivo» frente a su funcionalidad -estratégica y de coordinación- y, por tanto, pueden ser liderados).
