Desarrollo profesional y liderazgo

Hace poco, de charla con unos colegas, comentábamos la importancia del jefe en la evolución de los colaboradores y que, tradicionalmente, nos encontramos con liderazgos lineales, es decir, hacemos que sean los empleados quienes se ajusten a la “personalidad profesional” del jefe; lo cual suele conllevar una visión maniquea de éste: el colaborador que se adapta es bueno, el que no es malo.

Pocos somos conscientes de las diferentes fases por las que pasamos – colaboradores y jefes- y que cada una de ellas necesita de un tipo de comportamiento técnico y relacional diferente para sacar lo mejor del profesional. Esa es una de las razones por las que me gusta el liderazgo situacional, de K.Blanchard, esa y porque es “bidimensional”, es decir, tiene en cuenta la evolución por la que pasamos, tanto en la dimensión tecnica (o desarrollo de nuestras aptitudes o destrezas), como en la emocional (actitud hacia lo que hacemos). Combinando estos dos parámetros, nos encontramos con 4 niveles de madurez que permiten comprender nuestras carencias y necesidades y los retos y oportunidades que cada una de ellas posibilita (y nos posibilita).

Pero antes de entrar en dichos niveles y las diferentes fases de madurez -profesional- que conllevan, necesitamos hablar de los principios sobre los que se fundamentan y comprender cómo se dan en nosotros mismos:

1º – RELATIVIDAD (frente a maniqueismo): nada es bueno ni malo, ES. Así la iniciativa será algo deseable o totalmente indeseable, dependiendo de mi experiencia en una determinada tarea. Por ejemplo, usted NO desearía –o no debería desear- que yo tomara la iniciativa de coger un destornillador y que abriera su portátil si éste se estropeara, por muy buena disposición que yo tuviera. Hemos de darnos cuenta que tener iniciativa está muy bien pero cuando sabemos y tenemos experiencia; sino, puede ser una temeridad al conllevar un alto riesgo de fracaso.

En resumen, observemos qué cualidades (o competencias genéricas) a priori deseables, como son la iniciativa, la proactividad o la asertividad, necesitan evolucionar en función de la experiencia que se tiene con una tarea y tengamos en encuenta que lo que en un profesional senior es un requisito, en uno junior puede resultar potencialmente peligroso.

2º – FOCALIZACION en la TAREA (frente a generalización funcional): Las personas no somos globalmente buenas o malas profesionales, dependerá de cada tarea (hay tareas que hago mejor, por ejemplo, en mi caso preparar un informe, y otras peor, por ejemplo, contabilizar mis notas de gastos) aunque está claro que, cuanto más conozca y más experiencia tenga con una determinada tarea, mejor la haré. Sin embargo, la tendencia es a globalizar y a hablar de funciones y/o puestos de trabajo, cuando sólo deberíamos hablar de ellas cuando un profesional ha adquirido capacidad técnica y madurez emocional en todas y cada una de las tareas y procesos, que una función conlleva. Por ejemplo, vender, prospectar, llamar … dejar a un vendedor junior, recién incorporado, o a un especialista en otro área, que haga llamadas sin haber visto previamente a otro compañero hacerlo y haber pasado por un cursillo de formación (con sus correspondientes prácticas), puede traer como consecuencia, no sólo que no consiga nada, sino que además queme un listado y deje en mal lugar a la empresa. Asimismo, hemos de tener en cuenta que, el ser bueno haciendo prospección telefónica, no implica ser bueno haciendo prospección de calle, por ejemplo.

En resumen, antes de decidir si un profesional es «bueno o malo», es valore todas y cada una de las tareas que su puesto conlleva y observe si tiene algún «cuello de botella» que le impida cumplir con sus objetivos.

3º – VARIABILIDAD (frente a linealidad emocional): La disposición o actitud hacia una tarea puede mejorar o empeorar dependiendo del día o de la situación. Nadie somos lineales en nuestra emocionalidad o en nuestros sentimientos hacia las tareas y, aunque la predisposición juega un papel importante, el que se me haya caído el café en casa, me haya manchado el pantalón, me haya retrasado (el típico día Murphy)…. puede hacer que al llegar a la oficina no esté demasiado predispuesta hacia, por ejemplo, tener una reunión de valoración con un colaborador cuando en otro momento la hubiera disfrutado y tengo muchas probabilidades de que salga peor que si llego a la oficina de buen humor. Pretender que la profesionalidad sea negar nuestros estados de ánimos, puede tener un alto coste en el clima del equipo y en el desarrollo de las capacidades de nuestros colaboradores, pues antes que profesionales, somos personas. Tener en cuenta estos pequeños detalles puede resultar en grandes triunfos.

En resumen, aprender a distinguir si una actitud viene dada por una situación extra-profesional, por desconocimiento de una tarea o por predisposición hacia la misma, le ayudará a tener una visión más exacta de las capacidades de sus colaboradores y a sacar lo mejor de ellos.

4º – Todo lo anterior nos lleva al último de los principios: FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD (frente a rigidez e inmovilismo) de nuestro estilo directivo al nivel de madurez de nuestros colaboradores, para conseguir nuestros objetivos respectivos: el del colaborador hacer bien la tarea y la mía, como jefe, tener un colaborador autónomo. Y ésto no significa cambiar de personalidad, sino saber que mi comportamiento técnico (nivel de dirección) y mi comportamiento relacional (tipo de interactuación) deberán variar en función del colaborador con el que esté trabajando en cada momento. No puedo tratar ni exigir lo mismo a un colaborador que lleva 4 años en su puesto, que a un becario que lleva 3 meses.

En resumen, estamos hablando, ni más ni menos, de conocer y saber llevar el ritmo del proceso de delegación que necesita cada colaborador.

—–

Imagen Emprende Alicante Vía Google

Tags: feedbackKenneth BlanchardLiderazgoLiderazgo situacional