De vez en cuando es interesante mirar en el “baul de las letras” y sacar entradas antiguas. Espero que también os lo parezca a vosotros:

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A raíz de la crisis se está escuchando que nos encontramos en pleno cambio de paradigma y que quien no lo haga, tiene un futuro muy poco halagüeño. Unos dicen que tardará años, otros decimos que se dará en relativamente poco tiempo. ¿Qué es todo esto? ¿Qué está pasando?

Quizás lo primero es definir qué es un paradigma y cuál es el paradigma actual por el que nos movemos. Un paradigma es el conjunto de reglas, escritas o no, las cuales determinan nuestra moral, creencias, visión de la realidad y del mundo. La cuestión con los paradigmas es que pueden cegarnos a “otras realidades”. Uno de los ejemplos más estudiados al respecto es lo que aconteció con el reloj de cuarzo:

[...] Suiza es un país conocido por sus relojes. En 1970, Suiza controlaba el 90% del mercado mundial de relojes. Un día un técnico de una de las mayores empresas de relojería mostró a sus jefes un nuevo modelo que acababa de inventar. Se trataba de un reloj electrónico de cuarzo. Su superior observó el prototipo y le dijo: “Esto no es un reloj. No tiene resortes ni rubíes”, y no dio ninguna importancia al descubrimiento. Pero los japoneses y los estadounidenses sí se la dieron. Y el mundo entero también. Pusieron a la venta el reloj de cuarzo, y en 1982, el 90% del mercado que controlaban los suizos, se redujo al 15%. Perdieron el liderazgo y cincuenta mil puestos de trabajo por culpa de la nueva tecnología, ¡inventada por un suizo! [...]

Fuente: WikiLearning

En este caso, el paradigma conllevó que asimilaran el servicio que vendían, “medición de tiempo”, con la máquina que, en ese momento, se utilizaba para hacer tal medición y sólo quien estaba fuera del viejo paradigma, estadounidenses y, sobre todo, japoneses, pudieron prever las oportunidades que el cambio conllevaba.

Personalmente relaciono los cambios de paradigma con la saturación de mercados. Creo que la primera señal de que un cambio de paradigma debería comenzar a gestarse es cuando los mercados dejan de crecer por incremento del valor añadido del servicio. Éste se asimila a un producto y su crecimiento comienza a realizarse por diversificación, con la consecuente atomización y coste que ello conlleva (branding, marketing, ventas, investigación, etc.). Bajo mi perspectiva, el siguiente aviso se da cuando el crecimiento pasa a darse por fusiones y adquisiciones. Todo ello, a la postre, significa una saturación del mercado. Por mucho que se intente que siga creciendo de forma artificial, antes o después se llega a una vía sin salida o crisis. Algunos ejemplos, en España, los tenemos en los sectores de la construcción (y servicios adyacentes), automoción (¿cuántos coches quieren que tengamos por familia?) y telefonía móvil (idem):

• ¿Cuánto venden? Aquello que por crecimiento vegetativo era de esperar (nuevos clientes que entran en el mercado y reposición).
• ¿Quiénes están vendiendo más? Aquellos que siguen ofreciendo nuevos valores añadidos: smartphone, iphone, etc. y que están cambiando el paradigma o reglas por las que se movía la telefonía móvil.
• ¿Quiénes tienen más probabilidades de seguir vendiendo? Seguramente aquellos que se adecúen a una nueva forma de relacionarse y comunicarse que está prendiendo en la sociedad. Es decir, aquellos que, de nuevo, se sumen al cambio de paradigma.

Cuando hay un cambio de paradigma, quien no se sube al carro acaba estrellándose, bien en forma de reconversión, bien en forma de extinción, por muy importante que haya sido en el viejo orden. En España tenemos numerosos ejemplos de lo que ha sucedido a lo largo de los últimos 30 años, entre la reconversión minera, siderúrgica y naval y atención a lo que se avecina con los Bancos y Cajas, actualmente.

Permitidme que para finalizar, ilustre “la importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas” con esta anécdota tal y como la narra Frank Koch en Proceedings, la revista del Instituto Naval de Estados Unidos:

Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento, habían estado de maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las actividades.

Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: “Luz a estribor”.

“¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?”, gritó el capitán. El vigía respondió que directo, lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.

El capitán llamó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: Estamos a punto de colisionar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.”

Llegó otra señal de respuesta: “Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo”.

El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados”.

“Soy marinero de 2ª clase – nos respondieron -. Mejor cambie su rumbo 20 grados”.

El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados”.

La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”.

Cambiamos nuestro rumbo.

Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. S.R.Covey

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Entrada original: La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Entradas relacionadas:

• Cambio de paradigma en la industria del cine – El Cosmonauta
  
• Una metáfora, el banquero y su faro
  
• Los monopolios de la era de la información (por Tim Wu – The Wall Str.Jn – vía @lisosa)
• Reflexiones sueltas sobre el cambio de paradigma

A raíz de la crisis se está escuchando, cada día más, que estamos en pleno cambio de paradigma y que quien no lo haga, tiene un futuro muy poco halagüeño. Unos dicen que tardará años, otros decimos que se dará en muy poco tiempo. ¿Qué es todo esto? ¿Qué está pasando?

Quizás lo primero es definir qué es un paradigma y cuál es el paradigma actual por el que nos movemos. Un paradigma es el conjunto de reglas, escritas o no, las cuales determinan nuestra moral, creencias, visión de la realidad y del mundo. La cuestión con los paradigmas es que pueden cegarnos a “otras realidades”. Uno de los ejemplos más estudiados al respecto es lo que aconteció con el reloj de cuarzo:

[...] Suiza es un país conocido por sus relojes. En 1970, Suiza controlaba el 90% del mercado mundial de relojes. Un día un técnico de una de las mayores empresas de relojería mostró a sus jefes un nuevo modelo que acababa de inventar. Se trataba de un reloj electrónico de cuarzo. Su superior observó el prototipo y le dijo: “Esto no es un reloj. No tiene resortes ni rubíes”, y no dio ninguna importancia al descubrimiento. Pero los japoneses y los estadounidenses sí se la dieron. Y el mundo entero también. Pusieron a la venta el reloj de cuarzo, y en 1982, el 90% del mercado que controlaban los suizos, se redujo al 15%. Perdieron el liderazgo y cincuenta mil puestos de trabajo por culpa de la nueva tecnología, ¡inventada por un suizo! [...]

Fuente: WikiLearning

En este caso, el paradigma conllevó que asimilaran el servicio que vendían, “medición de tiempo”, con la máquina que, en ese momento, se utilizaba para hacer tal medición y sólo quien estaba fuera del viejo paradigma, estadounidenses y, sobre todo, japoneses, pudieron prever las oportunidades que el cambio  conllevaba.

Igual estoy confundida pero, personalmente, relaciono los cambios de paradigma con la saturación de mercados. Creo que la primera señal de que un cambio de paradigma está a punto de aparecer es cuando los mercados  dejan de crecer por incremento del valor añadido del servicio. Éste se asimila a un producto y su crecimiento comienza a realizarse por diversificación, con la consecuente atomización y coste que ello conlleva (branding, marketing, ventas, investigación, etc.). Bajo mi perspectiva, el siguiente aviso se da cuando el crecimiento pasa a darse por fusiones y adquisiciones. Todo ello, a la postre, significa una saturación del mercado. Por mucho que se intente que siga creciendo de forma artificial, antes o después se llega a una vía sin salida o crisis. Algunos ejemplos, en España, los  tenemos en los sectores de la construcción (y servicios adyacentes), automoción (¿cuántos coches quieren que tengamos por familia?) y telefonía móvil (idem):

• ¿Cuánto venden? Aquello que por crecimiento vegetativo era de esperar (nuevos clientes que entran en el mercado y reposición).
• ¿Quiénes están vendiendo más? Aquellos que siguen ofreciendo nuevos valores añadidos: smartphone, iphone, etc. y que están cambiando el paradigma o reglas por las que se movía la telefonía móvil.
• ¿Quiénes tienen más probabilidades de seguir vendiendo? Seguramente aquellos que se adecúen a una nueva forma de relacionarse y comunicarse que está prendiendo en la sociedad. Es decir, aquellos que, de nuevo, se sumen al cambio de paradigma.

Cuando hay un cambio de paradigma, quien no se suba al carro acaba estrellándose, bien en forma de reconversión, bien en forma de extinción, por muy importante que haya sido en el viejo orden. En España tenemos numerosos ejemplos de lo que ha sucedido a lo largo de los últimos 30 años, entre la reconversión minera, siderúrgica y naval y atención a lo que se avecina con los Bancos y Cajas, actualmente.

Permitidme que para finalizar, ilustre “la importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas” con esta anécdota tal y como la narra Frank Koch en Proceedings, la revista del Instituto Naval de Estados Unidos:

Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento, habían estado de maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las actividades.

Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: “Luz a estribor”.

“¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?”, gritó el capitán. El vigía respondió que directo, lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.

El capitán llamó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: Estamos a punto de colisionar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.”

Llegó otra señal de respuesta: “Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo”.

El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados”.

“Soy marinero de 2ª clase – nos respondieron -. Mejor cambie su rumbo 20 grados”.

El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados”.

La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”.

Cambiamos nuestro rumbo.

Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. S.R.Covey

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La gestión de compras: ¿para qué?

Una de los temas recurrentes que nos encontramos en Avanzix es la confusión que tienen muchas empresas y entidades públicas entre la Gestión de Compras y la Gestión de los Aprovisionamientos.

Es habitual que al inicio de las entrevistas se escuchen expresiones como  “No vemos la importancia de las Compras” “No tenemos tiempo para ocuparnos de eso” o simplemente “Compras, ¿para qué?”.

La causa principal de este bajo interés inicial es la confusión entre lo que es la Gestión de Compras y la Gestión de Aprovisionamientos. Los interlocutores asimilan “Compras” a “Aprovisionamientos”, lo cual es un importante error conceptual. Hacer esta asimilación es como si dijéramos que el Marketing y la posterior Gestión Comercial es lo mismo que la Logística de Clientes.

La gestión de Compras y los Aprovisionamientos son gestiones complementarias, la primera enfocada a un terreno estratégico y táctico y la segunda a un nivel operativo.

¿De qué se ocupa cada una?

Los Aprovisionamientos se ocupan fundamentalmente de que el flujo físico y el suministro de los bienes y servicios se realice en la cantidad y plazo necesarios para la empresa y supervisan y monitorizan que las condiciones contratadas sean correctamente cumplimentadas por los proveedores y suministradores, gestionando que nuestros niveles de existencias sean razonables y tendentes a nuestro volumen de consumo real. Una labor ardua y créanme ingrata y difícil muchas veces, pero siempre  muy importante para la eficiencia de la Empresa. No les quepa duda. Para los profesionales del tema, este es el nivel operativo de la gestión.

Las Compras se responsabilizan de dos ámbitos: El estratégico y el táctico.

En el nivel estratégico, las Compras se ocupan de alinear las estrategias de contratación con la estrategia general de la Empresa, trabajando para conseguir que las cadenas de valor previas  trabajen lo más alineadas con la nuestra y con la de nuestros clientes. Es decir, en la búsqueda del mejor alineamiento posible del sistema de valor de nuestro producto o servicio.  Pero, además, se ocupan de gestionar las oportunidades y amenazas que provienen de los mercados de insumos en los que la Empresa contrata. La gestión estratégica es basicamente proactiva, e intenta anticipar los riesgos y ventajas que la Empresa puede encontrar e impactar en su propia actividad. Una gestión estratégica permite avanzarse a los acontecimientos evitando en buena medida los impactos negativos que provienen de nuestros insumos, o aprovecharnos de las ventajas, generando una ventaja comparativa respecto a nuestra competencia.

En el nivel táctico, la responsabilidad se inicia desde conseguir una definición clara e inequívoca de nuestras necesidades de contratación en nuestra Empresa, trasladando de forma inteligible, comprensible y eficientemente estas necesidades a los mercados que previamente se han localizado e investigado sus capacidades como mercados para satisfacer nuestras  necesidades tanto productivas como funcionales,  entender sus dinámicas, localizar los mejores ofertantes para cumplir los requisitos de coste, calidad y servicio necearios asegurando la sostenibilidad y continuidad de suministros mediante el análisis de la estructura empresarial de los proveedores, realizar la prospección de ofertas que entiendan y satisfagan nuestros requerimientos, compararlas correctamente, negociar y mejorar las propuestas, incluso teniendo en cuenta las propuestas alternativas de los ofertantes, cerrar acuerdos con los futuros suministradores, asegurando el completo entendimiento entre las partes, que eviten futuros errores o malinterpretaciones (No olvidemos que la relación con los proveedores es una relación mercantil con un impacto legal evidente), y que permitan una dinámica fluida y sin problemas durante la fase operativa, es decir, el Aprovisionamiento.  Y realizar una vigilancia constante de la competitividad del panel de proveedores y de los cambios de las dinámicas de los mercados, intentando adelantarse en la medida de lo posible a su acaecimiento, informando inmediatamente de las señales al nivel estratégico.

Fíjense que los tres niveles se complementan. Una correcta definición estratégica de las Compras, permite un trabajo táctico bien enfocado y consciente de apoyar la consecución de objetivos de la Compañía, y un buen trabajo táctico, permite un desarrollo operativo, es decir, de los Aprovisionamientos mucho más fluido, con contrataciones inequívocas, y por tanto, con un mayor grado de eficiencia y eficacia en el proceso interno de generación del valor de nuestra Empresa. A su vez, el Aprovisionamiento retroalimenta información al nivel táctico sobre el “comportamiento” de los proveedores y suministradores, alimentando el proceso de mejora continua de la Gestión de Compras.

No es posible desarrollar una labor de aprovisionamiento eficaz, sin una contratación bien hecha, y esta a su vez, no puede diverger de lo que estrategicamente necesita nuestra Empresa para competir y salir vencedores de la constante lucha por la supervivencia como Empresa.

Y para añadir la guinda a este pastel, el impacto económico de las Compras de Explotación y la contratación de Gastos Fijos puede ser el más importante de nuestra cuenta de pérdidas y ganancias, incluso por encima de los costes de personal. Las Compras y contrataciones son la segunda palanca de inducción de beneficio y margen, tras las ventas…

Las empresas necesitan contratar, desde que nacen. En muchos casos se entiende que un emprendedor no necesita entender la dinámica de las Compras y Contrataciones. Un concepto alejado del día a día de la actividad emprendedora, donde precisamente se ha de contratar mucho, sin apenas ingresos, con lo que el capital del que se dispone se debe administrar con mucha cautela y precisión.

Esperamos, humildemente, que la próxima vez que piensen o les hablen de Compras, se acuerden de esta breve reflexión, y ya no respondan…¿Gestión de Compras, para qué?

Fuente: Sebastián García – Avancix

Pero, también es cierto que un profesor que crea un entorno que favorezca el aprendizaje, que haga de sus clases un reto interesante, apoye la interactividad, etc., etc., etc. tiene muchas más probabilidades de que sus alumnos se interesen por su temática y salgan mejor preparados, que otro que carezca de esta capacidad.

Llevando esta metáfora al ámbito laboral, una empresa que sepa crear este tipo de entornos tiene muchas más posibilidades de que “su gente” se encuentre motivada y de que la productividad y rendimiento de sus equipos estén muy por encima de otra empresa que sólo se fije en el negocio y en las horas trabajadas.

Así que ¿qué puede hacer una empresa para crear un entorno de Alta Motivación o Alto Rendimiento?

Toda empresa se fundamenta sobre 2 bases:

1. El negocio
2. La compañía, las personas

Y ambas bases se retroalimentan, en negativo y en positivo. Dar preponderancia a una sobre la otra implica poner en peligro su estrategia y sostenibilidad a medio y largo plazo; aunque parezca lo contrario por la estrategia de reducción de costes que se ha venido imponiendo en las empresas.

La idea base son dos axiomas de comportamiento:

1. La persona que no se preocupa se ocupa y obtiene máxima concentración.
2. La persona con máxima concentración obtiene máximo redimiento, ergo productividad.

Así que ¿qué puede hacer la empresa para “ponerme las pilas” como compañía y sacar el máximo retorno de su “inversión profesional”? Si me preguntaran a mí, diría que 6 puntos básicos:

1º. Los Recursos Humano somos una inversión y, como tal inversión, requerimos un tiempo, primero de aprendizaje hasta comenzar a dar “frutos” y, segundo, hasta llegar a conseguir un punto de rendimiento óptimo.

Se estima que un profesional necesita año y medio para conocer el puesto con un mínimo de profundidad, sus ciclos, el entorno, la compañía, etc… y año y medio para “amortizarlo” y que es a partir del 3er año, cuando comienza a ser verdaderamente rentable para la empresa (por supuesto dependerá de cada puesto, a puestos de mayor responsabilidad, más tiempo  -sobre todo si hay cambio de puesto y de empresa- y viceversa, a puestos de menor responsabilidad, menor tiempo de adaptación es necesario).

Así, aquellas empresas que tienen políticas de alta rotación o de contratación externa de sus directivos, por ejemplo, tendrán que tener en cuenta, además de las ventajas y oportunidades que pueden tener (menores costes salariales, “ojos nuevos”, etc…), los peligros o retos que suponen dichas políticas (altos costes de reclutamiento, selección, formación e introducción a la cultura y dinámica de la empresa, como negocio y como compañía, etc.), además de los “daños colaterales” que pueden entrañar (perdida de conocimiento, experiencia y calidad, clima, rotación de clientes, etc.). Mientras que aquellas otras que tienen, más que política, una tradición de baja o nula rotación, el gran riesgo al que se enfrentan es el de la “procedimentación y funcionarización” de puestos y, como consecuencia, de sus colaboradores.

Por todo lo anterior, la mejor política, diría que es aquella cuya rotación es suficientemente alta como para garantizar “miradas frescas” y “sabia nueva” y, lo suficientemente baja como para saber que si cumplo con mis objetivos, reflejados en resultados, tengo garantizado mi puesto de trabajo y, como consecuencia, el clima, know-how y calidad de mis servicios.

2º. Necesidades higiénicas y básicas cubiertas: condiciones laborales que permitan concentrarme en el trabajo diario:

• entorno agradable: un entorno con tecnología obsoleta, mala luz o condiciones insalubres repercutirá en mi productividad y calidad de trabajo.
• salarios dignos: Si mal-llego a fin de mes o me siente infravalorado difícilmente me concentraré en el trabajo. Estaré más “preocupada” pensando en cómo solucionar mi situación o en lo injusto de la misma que en el trabajo en sí.
• horarios que garanticen la máxima productividad y que permitan una vida personal-profesional sana y equilibrada: hay una relación directa e inversamente proporcional, entre jornadas laborables interminables y productividad y rendimiento en el trabajo (cualquier desequilibrio en mi vida personal termina afectando a la profesional y viceversa).

3º Necesidad de seguridad: Políticas que garanticen la sostenibilidad y estrategia a largo plazo:

A nivel de negocio:

• Visión única, misiones departamentales complementarias y objetivos convergentes: todo objetivo que no sea convergente lleva a la divergencia y toda fuerza que no sume, resta.
• Actualización y desarrollo de sus profesionales: políticas que aseguren el crecimiento y mejora de su máxima inversión, los recursos humanos, para asegurar la calidad y competitividad de sus productos o servicios.
• Políticas que garanticen la Calidad de Venta (base de la Facturación) entendida como ese producto que puedo repetir sus cualidades 10 veces sin sentir que vendo “una moto”.

A nivel de la compañía:

• Puestos de trabajo garantizados: Si yo tengo un contrato por 3 meses, puede que al principio me implique para intentar cambiar la situación o por orgullo profesional pero según se vaya acercando la hora de irme, estaré más pendiente de qué haré después que de mi trabajo diario.
• Objetivos coherentes reflejados en resultados: Si yo sé que mi permanencia en la empresa depende de los resultados de mi trabajo y tengo objetivos claros, seré mucho más eficaz y eficiente y esto sólo se cumple cuando tengo  objetivos coherentes o SMARTS (eSpecíficos, Mesurables, Alcanzables, Retadores, en un Tiempo determinado, con Seguimiento). Un contrato indefinido significa poco si ignoro cómo se me está evaluando o me ponen objetivos que desde su inicio sé que son inalcanzables.
• Desarrollo profesional: Formación que garantice mi competitividad y evite mi obsolescencia profesional, tanto a nivel de competencias técnicas como transversales. Cuanto más preparados estemos el conjunto de la compañía, por lógica, más probabilidades de incrementar mi competitividad y productividad como negocio.
• Políticas que garanticen la mejora continua y la competitividad del producto o servicio (base del Margen de Beneficios): Un error es una oportunidad de aprendizaje y, por supuesto, de mejora de la calidad (qué variable ignoraba, qué aprendimos, cómo aplicarlo). Si sé que cuando sucede un error el foco se pone en la solución, me arriesgaré a innovar y a proponer mejoras.

Este tipo de necesidades, una vez cubiertas, no motivan pero su carencia o ausencia son fuente de insatisfacción y “rencor” hacia la empresa y son base de conflictividad laboral. Toda energía que se pierde en estos aspectos, es energía que deja de invertirse en mejora y desarrollo del negocio y de la compañía.

4º Políticas que potencien la calidad:

Axioma de la calidad: “la calidad de una cadena se mide por el eslabón más débil”

A nivel de negocio:

• Políticas que garanticen la fiabilidad de la empresa (entendiendo fiabilidad como la capacidad de respuesta que una empresa tiene ante un conflicto, un fallo, una queja o una sugerencia), es decir, potenciando políticas que faciliten la relación con los consumidores/clientes y su posibilidad de feedback respecto al producto/servicio recibido.

A nivel de compañía:

• Políticas que faciliten el diálogo, la cohesión y el trabajo en equipo, como son políticas de puertas abiertas o de mejora continua. Una empresa que tenga esto en cuenta, consigue que sus propios colaboradores sean sus mejores clientes y/o prescriptores.

5º. Reconocimiento y fidelización: Políticas que reconozcan el desarrollo profesional y personal de los colaboradores y potencien la permanencia en la empresa de los profesionales más cualificados, por edad y por nivel de madurez (siguiendo a K.Blanchard – Liderazgo Situacional: Cada edad y etapa profesional tiene grandes ventajas y retos, éstos últimos, normalmente superados por el equilibrio resultante entre las diferentes edades y nivel de madurez de los profesionales que trabajan en ella).

A nivel de negocio, un profesional con 30 años de experiencia, por ejemplo, potencia la “previsibilidad y predicción” de mercado y de futuro por la memoria histórica de ciclos por los que ha pasado el producto/servicio, la empresa, el sector y el mercado y que dichos ciclos son una oportunidad de crecimiento y aprendizaje. Pero demasiados ‘pesos pesados’, pueden llegar a ralentizar la empresa y le pueden hacer sufrir de ‘parálisis por anáisis’, exceso de precaución o acomodamiento. Una empresa con una plantilla equilibrada, sabrá aprovechar los cambios de ciclo para obtener un mejor posicionamiento en el mercado y para comprobar la calidad de su principal activo su know-how:

• Equipos rodados y preparados: eficiencia de producción
• Prácticas de dirección probadas: eficacia de gestión
• I+D en nuevos productos y servicios
• histórico de incidencias y soluciones
• etc….

A nivel de compañía:

• Políticas de desarrollo de carreras coherentes, que primen talento y experiencia y preserven y potencien su conocimiento. Una empresa que potencia la promoción interna, tanto horizontal como vertical, garantiza la lealtad de sus colaboradores que ven como sus esfuerzos obtienen premio y reconocimiento.

6º. Políticas que potencien el orgullo de pertenencia:

• Orgullo de saber que lo que haces es útil para ti, para tu empresa y para la sociedad.
• Orgullo de saber que tu empresa crea prosperidad.
• Orgullo de saber que imagen pública e imagen interna coinciden.

Una empresa que tenga esto en cuenta consigue que sus propios colaboradores sean sus mejores clientes y/o prescriptores. No hay nada más triste, que ser referente mundial a nivel de negocio y saber que a nivel de compañía hiede o nada más insostenible, que una compañía que no pueda garantizar la parte del negocio de la empresa.

De cualquier forma, las malas o las buenas prácticas de una empresa acaba alcanzándola como un boomerang y más hoy en día, donde el control de los medios se ha descontrolado gracias a Internet.

Una empresa con políticas como las descritas anteriormente y entendiendo que este tipo de estrategias es más costosa al principio, garantiza su estrategia a medio y largo plazo y una mayor rentabilidad para sus inversores. Aparte del ahorro que genera por la reducción en costes, etc. … pero eso, si están interesados, lo dejamos para otro día.
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Artículo base escrito escrito en Septiembre 2.007 (y publicado en diferentes entradas -categoría Motivación y Productividad)