Llevo trabajando en desarrollo competencial prácticamente desde finales de 1.997 y de forma sistemática desde el 2000. A lo largo de estos años he visto un amplio abanico de competencias y diccionarios competenciales y muy pocos que hayan sido implantados de forma efectiva. A pesar de las  grandes inversiones que han implicado para las empresas, terminan  siendo “ese fastidioso requisito o la nueva moda de RRHH”

¿Razones? desde mi perspectiva las siguientes:

1ª. La escasa tradición y preparación de las empresas españolas en estrategia de RRHH y RRHH. Dimos el salto de administración a personal y a este último, en la década de los 90 del siglo pasado, lo pasamos a llamar Recursos Humanos sin saber exactamente qué significaba y, sobre todo, conllevaba. Así, la gran mayoría de Directores de RRHH de grandes empresas, vienen tradicionalmente de las carreras de Empresariales y/o Derecho con muy poca preparación en temas de desarrollo.

Ejemplo de carrera de ADE (Administración de Empresas), ¿cuántas asignaturas tienen de RRHH? y, lo que es más importante ¿qué se da en ellas? ¿quién está impartiendo estas asignaturas? ¿qué experiencia tienen en ella?

2ª Como consecuencia de la primera, la escasa experiencia de quienes deberían ser referentes o la juventud de quienes suelen ser responsables de implantación, lo que conlleva no relacionar teoría con prácticas y con políticas que faciliten dichas prácticas o mínima capacidad argumental para mejorarlas.

Ejemplo, una de las competencias más manejadas y manidas es “orientación al cliente”. Toda empresa reconoce la importancia de éste, sin embargo si observamos entre las grandes empresas ¿cuántas facilitan el contacto con ellas o lo hacen más barato vía números 900s o tipo 91? Un número 902 provoca rechazo por varios motivos:

Hoy en día cuando prácticamente el ¿99,9%? de la población tiene tarifas planas, hace que cueste dinero y suba sustancialmente -en comparación- la factura telefónica, lo cual teniendo en cuenta la situación de una gran parte de las economías domésticas, es garantizarse el enfado y la frustración del cliente y usuario.

Por si esto fuera poco, llamar a través de un número 902 suele ser el equivalente a encontrarse con diferentes “barreras” de acceso a la empresa, llamense robots u operarios con ¿nula? capacidad de resolución o de toma de decisión.


Da la imagen de que la empresa gana dinero con ello, lo cual, de ser cierto, sería el chocolate del loro, sobre todo por el coste en pérdida de imagen y, por tanto, de fidelidad hacia la misma.

3ª. Poca coherencia existente cuando la Visión, Misión y Valores, de las cuales han de derivar las Competencias, se hace de cara a la galería y la “reputación” pero sin haber interiorizado qué significan realmente.

Ejemplo: de una gran empresa del IBEX35:

Visión: “Queremos ser la Compañía …… Global preferida por nuestro compromiso con la creación de valor, la calidad de vida, la seguridad de las personas y del suministro, el cuidado del medio ambiente y la orientación al cliente”

Contacta:

Teléfono de atención al usuario: +34 902 20 xx xx

Teléfono de atención al accionista: +34 900 10 xx xx

4ª. Visión cortoplacista que conlleva que muy pocos de estos diccionarios, competenciales tengan en cuenta el medio y largo plazo, con lo cual se da la paradoja de que pocas empresas tengan como competencia genérica Visión de futuro o Estratégica pero, por otro, sí la piden como requisito para puestos directivos ¿pretenden desarrollarla de un día para otro? Consecuencia, Visión de futuro se convierte en planificación estratégica, la cual realmente quiere decir, planificación de crecimiento lineal en función de una variable, accionistas (sobre todo si es una empresa que cotiza en bolsa), sin tener en cuenta ciclos de economía y mercado.

Todos los puntos anteriores conllevan que, hasta la fecha y en general, la empresa española ha dado prioridad al “negocio”, dejando de lado un desarrollo real de la “compañía” o las personas. Esta prioridad en el negocio ha llevado a prácticas de recorte de gastos que nos ha dejado en un nivel adquisitivo y salarial de los más bajos de Europa, lo que a su vez favorece la crisis y agrava su posible recuperación al desincentivar el consumo. Bajo mi perspectiva hemos tocado “hueso” y bajar aún más los salarios es cronificar la crisis y exponernos a tal fractura social que termine llevándonos a una revolución.

Si deseamos ser competitivos y restaurar nuestra productividad hemos de ajustar este desequilibrio para que sea a través de optimización de tiempos y procesos y, ésto, sólo pueden llevarlo a cabo las personas pero:

• ¿cómo pedir a una persona que mal llega a fin de mes, con un puesto en precario que le diga cómo mejorar?
  
• ¿qué gana ella con la mejora?
  
• ¿qué pasó en las épocas de bonanza?

Si usted cada día se siente peor tratado, su calidad de vida baja, trabaja más y cobra menos ¿lo haría? Así que cualquier programa de desarrollo competencial que obvie estos aspectos tiene muchas  probabilidades de fracasar.

Y para concluir, una pista, para llegar a ser “competentemente competentes” comience por fidelizar a sus colaboradores. Ellos se encargaran del resto.

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Entradas relacionadas:

• Desarrollo competencial: Introducción
  
• Desarrollo competencial: Competencias de presente
• Desarrollo competencial: Competencias de futuro
• Proceso Feedback 360º
• La empresa emocionalmente inteligente
• 6 claves para aumentar la motivación y la productividad
  
• Desarrollo competencial: Fábula
  

Recuperando entradas antiguas:

Hace poco, de charla con unos colegas, comentábamos la importancia del jefe en la evolución de los colaboradores y que, tradicionalmente, nos encontramos con liderazgos lineales, es decir, hacemos que sean los empleados quienes se ajusten a la “personalidad profesional” del jefe; lo cual suele conllevar una visión maniquea de éste: el colaborador que se adapta es bueno, el que no es malo.

Pocos somos conscientes de las diferentes fases por las que pasamos – colaboradores y jefes- y que cada una de ellas necesita de un tipo de comportamiento técnico y relacional diferente para sacar lo mejor del profesional. Esa es una de las razones por las que me gusta el liderazgo situacional, de K.Blanchard, esa y porque es “bidimensional”, es decir, tiene en cuenta la evolución por la que pasamos, tanto en la dimensión tecnica (o desarrollo de nuestras aptitudes o destrezas), como en la emocional (actitud hacia lo que hacemos). Combinando estos dos parámetros, nos encontramos con 4 niveles de madurez que permiten comprender nuestras carencias y necesidades y los retos y oportunidades que cada una de ellas posibilita (y nos posibilita).

Pero antes de entrar en dichos niveles y las diferentes fases de madurez -profesional- que conllevan, necesitamos hablar de los principios sobre los que se fundamentan y comprender cómo se dan en nosotros mismos:

1º – RELATIVIDAD (frente a maniqueismo): nada es bueno ni malo, ES. Así la iniciativa será algo deseable o totalmente indeseable, dependiendo de mi experiencia en una determinada tarea. Por ejemplo, usted NO desearía –o no debería desear- que yo tomara la iniciativa de coger un destornillador y que abriera su portátil si éste se estropeara, por muy buena disposición que yo tuviera. Hemos de darnos cuenta que tener iniciativa está muy bien pero cuando sabemos y tenemos experiencia; sino, puede ser una temeridad al conllevar un alto riesgo de fracaso.

En resumen, observemos qué cualidades (o competencias genéricas) a priori deseables, como son la iniciativa, la proactividad o la asertividad, necesitan evolucionar en función de la experiencia que se tiene con una tarea y tengamos en encuenta que lo que en un profesional senior es un requisito, en uno junior puede resultar potencialmente peligroso.

2º – FOCALIZACION en la TAREA (frente a generalización funcional): Las personas no somos globalmente buenas o malas profesionales, dependerá de cada tarea (hay tareas que hago mejor, por ejemplo, en mi caso preparar un informe, y otras peor, por ejemplo, contabilizar mis notas de gastos) aunque está claro que, cuanto más conozca y más experiencia tenga con una determinada tarea, mejor la haré. Sin embargo, la tendencia es a globalizar y a hablar de funciones y/o puestos de trabajo, cuando sólo deberíamos hablar de ellas cuando un profesional ha adquirido capacidad técnica y madurez emocional en todas y cada una de las tareas y procesos, que una función conlleva. Por ejemplo, vender, prospectar, llamar … dejar a un vendedor junior, recién incorporado, o a un especialista en otro área, que haga llamadas sin haber visto previamente a otro compañero hacerlo y haber pasado por un cursillo de formación (con sus correspondientes prácticas), puede traer como consecuencia, no sólo que no consiga nada, sino que además queme un listado y deje en mal lugar a la empresa. Asimismo, hemos de tener en cuenta que, el ser bueno haciendo prospección telefónica, no implica ser bueno haciendo prospección de calle, por ejemplo.

En resumen, antes de decidir si un profesional es “bueno o malo”, valore todas y cada una de las tareas que su puesto conlleva y observe si tiene algún “cuello de botella” que le impida cumplir con sus objetivos.

3º – VARIABILIDAD (frente a linealidad emocional): La disposición o actitud hacia una tarea puede mejorar o empeorar dependiendo del día o de la situación. Nadie somos lineales en nuestra emocionalidad o en nuestros sentimientos hacia las tareas y, aunque la predisposición juega un papel importante, el que se me haya caído el café en casa, me haya manchado el pantalón, me haya retrasado (el típico día Murphy)…. puede hacer que al llegar a la oficina no esté demasiado predispuesta hacia, por ejemplo, tener una reunión de valoración con un colaborador cuando en otro momento la hubiera disfrutado y tengo muchas probabilidades de que salga peor que si llego a la oficina de buen humor. Pretender que la profesionalidad sea negar nuestros estados de ánimos, puede tener un alto coste en el clima del equipo y en el desarrollo de las capacidades de nuestros colaboradores, pues antes que profesionales, somos personas. Tener en cuenta estos pequeños detalles puede resultar en grandes triunfos.

En resumen, aprender a distinguir si una actitud viene dada por una situación extra-profesional, por desconocimiento de una tarea o por predisposición hacia la misma, le ayudará a tener una visión más exacta de las capacidades de sus colaboradores y a sacar lo mejor de ellos.

4º – Todo lo anterior nos lleva al último de los principios: FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD (frente a rigidez e inmovilismo) de nuestro estilo directivo al nivel de madurez de nuestros colaboradores, para conseguir nuestros objetivos respectivos: el del colaborador hacer bien la tarea y la mía, como jefe, tener un colaborador autónomo. Y ésto no significa cambiar de personalidad, sino saber que mi comportamiento técnico (nivel de dirección) y mi comportamiento relacional (tipo de interactuación) deberán variar en función del colaborador con el que esté trabajando en cada momento. No puedo tratar ni exigir lo mismo a un colaborador que lleva 4 años en su puesto, que a un becario que lleva 3 meses.

En resumen, estamos hablando, ni más ni menos, de conocer y saber llevar el ritmo del proceso de delegación que necesita cada colaborador.

Entrada antigua, 20 de Diciembre, 2007: Desarrollo profesional y liderazgo

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Os comento mi perspectiva.

Cuando una empresa me contacta para algún tipo de acción en esta competencia, entre otras cuestiones, le pregunto cuáles son las razones por las que cree que lo precisa y si desea una acción “maquillaje” o ir al origen de la causa.

Es interesante observar las diferentes reacciones. Con algunos tengo la sensación de que esperan que abra un “pergamino” y les muestre todo un listín de productos y servicios, otras simplemente desaparecen y, cada vez más, me preguntan qué quiero decir. Lo cual es una buena noticia por lo que suele implicar, que es una empresa que, de base, tiene el potencial de la competencia que en sus colaboradores, por un lado y, por otro, que es una empresa que busca soluciones.

Porque mi experiencia me dicta que realizar sesiones de desarrollo competencial sin solucionar la causa, es tirar el dinero. Estas sólo son eficaces en el momento en el que se soluciona la causa y entonces sí, con un buen programa en un período de un año se pueden observar resultados palpables y tangibles.

(*) Orientación al cliente:

• Definición
• Desarrollo

]]> http://www.myklogica.es/2010/01/orientacion-al-cliente/feed/ 0 http://www.myklogica.es/2009/12/desarrollo-de-personas-y-organizaciones/ http://www.myklogica.es/2009/12/desarrollo-de-personas-y-organizaciones/#comments Mon, 14 Dec 2009 19:38:00 +0000 MyKLogica http://www.myklogica.es/?p=1576 El desarrollo de personas y organizaciones se basa en tres máximas:

• Las personas hacen las organizaciones.
• El desarrollo del potencial de la empresa es el desarrollo del potencial de los colaboradores.
• Si las personas son el activo de las organizaciones, los directivos son los agentes que deben gestionar y desarrollar  dicho activo, las personas, para conseguir el objetivo global.

Actualmente, la competitividad existente y la alta rotación tienen como consecuencia una pérdida de experiencia y conocimiento y altos costes de “reposición”, ya sea por consultoría externa o en pérdida de calidad y calidad percibida.

Por todo ello es necesario desarrollar el potencial de los colaboradores en períodos de tiempo cortos, potenciando la eficiencia y la eficacia para que la organización continúe creciendo en valor añadido y en margen de beneficios.

La metodología que he observado consigue mejores resultados en programas de desarrollo es una mixta, con sesiones de trabajo y entrenamiento individuales y colectivas y con seguimiento on-line de los planes de acción identificados en las sesiones:

Sesiones de trabajo/entrenamiento individuales:

En dichas sesiones la persona ha de confrontarse consigo misma hasta reconocer destrezas y comportamientos con los que ya cuenta y aquellos que debe incorporar o potenciar para mejorar en sus relaciones y competencias.

Asimismo, ha de identificar las áreas de mejora de su puesto, equipo, departamento y organización.

Sesiones grupales:

Es en la relación con los demás donde hay posibilidad de aprendizaje en la superación de conflictos y dificultades -como, por ejemplo, el temor a expresar aquello con lo que estamos en desacuerdo o nos sentimos a disgusto o a expresarlo de forma “perjudicial”, es decir, que lleva a una reacción negativa al interlocutor- y encontrar  formas naturales de expresar lo que pensamos.

Si en las sesiones individuales la persona se reconoce a sí misma, es en las sesiones grupales, donde puede confirmar, “jugar” con las destrezas y competencias que está desarrollando y prácticar en un entorno seguro, antes de dar el salto a su día a día.

Asimismo, en una sesión de entrenamiento o trabajo grupal, el equipo ha de identificar estrategias de actuación para poner en marcha al momento siguiente de volver a su trabajo.

Las sesiones de trabajo y entrenamiento actúan, así, de catalizador del desarrollo profesional, potenciando las competencias de las personas y favoreciendo entornos de autogesión, responsabilidad y mejora.

Esta mejora se plasma en resultados tangibles a corto, medio y largo plazo, entre otros: mejora del ambiente, optimización y agilización en la dirección y gestión de equipos y desarrollo de profesionales más eficientes y decisivos; todo ello con una repercusión directa en la relación con el consumidor y cliente.