Ahora de pronto todos queremos innovar y pensamos que la innovación nos puede salvar de la crisis, además de que, como buenos hispanos, muy enfocados a lo tangible, pensamos en innovación básicamente en términos de tecnología, laboratorios, investigación en tic …

Y es cierto que la innovación nos puede ayudar a superar mejor la crisis pero también lo es que en España nos falta cultura de innovación y de que innovación es mucho más que eso. Innovación es, también, nuevas formas de hacer y pasa primero por la mejora continua.

Para crear cultura de innovación no basta poner en marcha centros de investigación “molecular”, por poner un ejemplo, antes hemos de llevar a cabo un proceso de desarrollo social (educacional, personal e institucional) que posibilite su integración real:

• Autoestima: como base de la valoración de nuestros propios talentos (no es de recibo que las desalinizadoras sea un invento español y la patente sea israelí o que nuestros investigadores sean mucho mejor recibidos en cualquier país del mundo que en España). Difícilmente llegaremos a crear cultura de innovación si vivimos presas de nuestros complejos y pensamos que lo de fuera es mejor.
• Diálogo: como base de la profundización en nuevas fórmulas empresariales (no todas las pymes pueden ser “start-ups” pero cualquier comercio o pyme puede innovar en su forma de relacionarse con sus clientes y aportarles valor).
• Actitud ante el error: como base de la mejora continua. Si a cada “pero” o queja salto como si me hubieran humillado en lo más profundo de mi “orgullo”, en vez de verlo como una oportunidad única de mejorar y aportar valor, difílmente potenciaré la iniciativa, la creatividad o la diversidad.
• ….

Las anteriores son algunas de las competencias básicas que, como sociedad, hemos de desarrollar si queremos integrar la innovación en nuestro día a día. La crisis ha destapado una de nuestras graves carencias y hemos de aprovechar para solucionarlo para que no sea una moda pasajera. Necesitamos que se quede. El nuevo paradigma social y empresarial al que nos encaminamos pasa por crear cultura de innovación y eso no es sólo cuestión de dinero, es cuestión de responsabilizarnos todos y “reeducarnos” en nuestra actititud ante lo diferente..

—–

Otras entradas relacionadas:

• El valor de la gestión del error en la innovación y la mejora continua
• Pymes, innovación para salir de la crisis
• Innovación, nuestra asignatura pendiente
• Cambio de paradigma en el uso de la innovación
• Innovación y gestión, los mecanismos biológicos de la empresa
• Innovación, debate y diálogo
  

—————–

En el nuevo paradigma, el éxito y la supervivencia misma de las organizaciones pasa por establecer redes de relaciones y verdaderos grupos de cooperación que generen valor añadido (tanto grupos internos como grupos establecidos con todos los stakeholders externos: clientes, accionistas, proveedores, mercado, medios de comunicación y sociedad en general).

Las relaciones humanas son el principal activo estratégico de cualquier organización, seguido por el conocimiento (activo dinámico que puede mejorar o empeorar en el tiempo pero que nunca se mantiene igual) y por las actitudes y habilidades para la cooperación entre las personas. Cuando las relaciones interpersonales se utilizan cooperativamente y con generosidad, bajo enfoques de ganar / ganar, los conocimientos corporativos crecen exponencialmente y se generan ventajas competitivas que caracterizan a las empresas excelentes. Por ello, las organizaciones, los directivos y todas aquellas personas que realizan algún tipo de actividad profesional, ya sea por cuenta propia o ajena, deben dar a las relaciones humanas la relevancia que estas tienen y realizar un esfuerzo metodológico y estructurado por desarrollarlas y mantenerlas.

Como afirmaba Peter Drucker, una empresa es un sistema de conocimientos puesto al servicio del mercado, pero lo cierto es que sin las relaciones humanas adecuadas los conocimientos se deterioran y con ello las empresas y sus resultados. Es importante asumir que una organización no es más que la suma de las personas que la componen, del conocimiento que éstas tienen (parte del cual es conocimiento institucional) y de la red de relaciones que cada una de estas personas ha generado a lo largo de su vida hacia dentro y hacia fuera de la propia organización. Trate de imaginar una empresa aislada del resto de organizaciones sociales que genere beneficios y, sobre todo y más importante, que genere riqueza y progreso para la sociedad ¿Imposible, verdad? Una empresa aislada no conseguiría financiación para poner sus ideas en marcha, no tendría clientes a quienes vender sus productos o servicios y sufriría un rápido deterioro de sus conocimientos.

Con demasiada frecuencia vemos casos de organizaciones ancladas en modelos de management del pasado, con directivos que maltratan sistemáticamente a sus colaboradores o con compañeros de trabajo con relaciones viciadas que no están alineados hacia la consecución de metas comunes. Empresas que no mantienen una buena relación con sus proveedores a los que exigen prestar servicios o vender productos a precios que hacen de sus negocios algo inviable, o que no dan a sus clientes la importancia trascendental que estos tienen.

Por todo ello, gestionar las relaciones interpersonales ya no es una cuestión de actitud, de si me apetece relacionarme con otros o no, sino que se trata de un asunto de supervivencia (para las personas y para las organizaciones). Nuestra obligación, trabajemos como autónomos o por cuenta ajena, es siempre la de cultivar relaciones profesionales, porque ideas en las empresas hay muchas pero sólo pueden ser implantadas cuando se han construido vínculos de confianza entre las personas. Es imposible poner en marcha iniciativa empresarial alguna ni alcanzar metas si no contamos con la confianza de una red de relaciones compleja. Hoy en día hacer empresa significa necesariamente cultivar relaciones humanas.

Gestionar adecuadamente la red de relaciones no sólo es importante para las organizaciones, también lo es para las personas. Queramos o no, todos los días nos relacionamos con muchas personas que ocupan diferentes puestos en el mundo empresarial y cuanto mejor lo hagamos mayores probabilidades tendremos de triunfar personal y profesionalmente, y más a gusto nos encontraremos con nosotros mismos.

¿Cuáles son las características de las relaciones humanas que caracterizan a las empresas excelentes?

Para que las relaciones humanas den lugar a empresas excelentes deben ser adecuadas, correctas, cordiales, corteses, inteligentes y fluidas. No es necesario, por el contrario, que sean cariñosas o divertidas; en cambio, resulta imprescindible que estén basadas en el respeto, el diálogo y la confianza.

Las empresas con directivos y colaboradores que realicen un esfuerzo para que sus relaciones interpersonales sean adecuadas tendrán más posibilidades de alcanzar mejores resultados, ser más eficientes, reducir riesgos y acumular un mayor stock de conocimiento y, por tanto, de intangibles que leas diferenciarán de forma constante del mercado. Esos intangibles basados en las personas y en la gestión del conocimiento que ellas mismas crean y comparten es una de las principales fuentes de la innovación, que se produce gracias al soporte de una buena red basada en la confianza.

Ninguna organización, independientemente del tamaño o sector, puede permitirse el lujo de contar entre sus colaboradores con personas que crean que no deben gestionar y ampliar su red de relaciones o que no deben mejorar sus conocimientos. Esa red, ese intangible es una fuente de innovación abierta, de comunicación hacia el exterior… en definitiva, de ventas y progreso.

Las relaciones interpersonales en las empresas heterogéneas

Hoy en días las organizaciones son cada vez más heterogéneas. La mujer se ha incorporado al mundo del trabajo, las organizaciones se han globalizado y por lo tanto en muchas conviven diferentes prácticas. En las empresas trabajan conjuntamente Baby Boomers con jóvenes de la Generación Y. Aproximadamente 3 de cada 100 personas del mundo han migrado de sus países de  orígenorigen para trabajar en otros territorios, lo que convierte (sobre todo en grandes ciudades muy dinámicas) a las empresas en un lugar de intercambio cultural. Todo ello exige adaptación para aprovechar nuevas oportunidades que esa diversidad ofrece.

¿Cuáles son las claves para que las relaciones sean adecuadas en este nuevo entorno?

• Hacer un esfuerzo por desarrollar la empatía para comprender las emociones, inquietudes, miedos, anhelos, etcétera, de las personas que nos rodean.
• Respetar y entender profundamente todas las culturas, aceptar lo que cada una tenga positivo e intentar disimular lo peor de cada cultura con lo mejor de las otras.
• No pretender que todas las personas sean iguales pero sí tratar de que todas trabajen dentro de unas mismas prácticas que hagan posible el trabajo en equipo y que permitan prestar el mejor servicio a los clientes.
• Establecer políticas de gestión de personas que sean a la vez lo suficientemente rígidas para que no existan discrecionalidades y para que todos los trabajadores puedan gestionar desde el principio sus expectativas y  lo suficientemente flexibles como para que cada trabajador pueda dar a la organización su máximo posible y recibir de la misma también lo máximo posible, de forma que trabajador y organización estén alineados en cuanto a lo que cada uno aporta al otro en cada momento.

La capacidad de mantener relaciones profesionales tiene mucho que ver con las competencias emocionales y, por lo tanto, podemos mejorarla a lo largo de nuestra vida. De hecho, según diferentes estudios realizados el coeficiente emocional alcanza su punto más alto alrededor de los 45 años. No se trata de hacer amigos, se trata de convertir las relaciones profesionales en un activo estratégico para las personas y las organizaciones.

Sobre la autora:

Blanca Jiménez Anabitarte.  Consultora y Coautora del libro “El Factor Humano. Cómo triunfar (y ser feliz) en el trabajo”, Editorial Almuzara.

——-

Fuente: Sintetia

——-

Otras entradas relacionadas:

• Llega el empleado 3.0 ¿Las empresas se encuentran preparadas para gestionarlo?
• Autoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0
  

Es un cambio que conlleva una revisión profunda del concepto de la jerarquía y una transformación social y cultural. Para llegar a ello implica potenciar una de las bases más importantes del liderazgo (3.0), por no decir la más, bajo mi punto de vista, la autoestima, la confianza y seguridad en uno mismo. Sólo desarrollando una buena autoestima, podemos desarrollar cualquiera de las nuevas competencias transversales que necesitamos en la empresa 3.0.

En la autoestima encontramos la base de la ecuanimidad, la rectificación cuando uno se equivoca o el reconocimiento de los méritos ajenos, necesarios para el trabajo colaborativo o en red, sin menoscabo de la propia autoimagen o la imagen que proyecto a los demás. Una buena autoestima posibilita la asertividad y la empatía en su justo equilibrio, el temple.

¿Por qué? porque la autoestima nos permite mirar y mirarnos en el espejo tal cual somos, aceptando puntos fuertes y áreas de mejora. A nadie nos gusta reconocer que tenemos áreas de mejora o que nos hemos equivocado pero no reconocerlo, no implica que no existan o haya sido así. Al contrario, cuanto más las ocultemos o más tardemos en solucionar un error, más posibilidades tenemos de que salgan de forma “explosiva” o que su impacto sea altamente negativo, por ello es tan importante abrirnos a ello y trabajarlo. La autoestima nos posibilita hacerlo sin la sensación de “vergüenza”, culpabilidad o inseguridad que sin ella aparecen, cuando vemos la parte menos agradable de nosotros.

La autoestima nos permite tener criterio, entendiendo como criterio, la opinión o juicio basados en el contraste de información de perspectivas diferentes, evolucionable en función de las variables que vayan apareciendo y abierta a soluciones. Sin autoestima una persona difícilmente llegará a la que será una de las competencias estrellas en un futuro cercano, la capacidad de diálogo, consenso y de llegar a soluciones convergentes. Todo ello base de la visión de futuro, la innovación o la creatividad, por poner unos ejemplos.

Independientemente de su desarrollo tecnológico, las empresas 3.0 serán aquellas que creen marcos sociales 360º, de crecimiento sostenido y sostenible en relación con su entorno y esto sólo es posible con un desarrollo adecuado de la autoestima.

—-

Entradas relacionadas:

• Competencias: ¿Flexibilidad o temple?
• Liderazgo, una competencia rentable
  
• Liderazgo 3.0: delegación y productividad
• Organizaciones 3.0 o la profesionalización de las organizaciones
• Liderazgo en la empresa 3.0: del cargo a la función
  
• Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores
• Hábitos de la mentalidad triunfadora
  

Por todo ello es más importante que nunca, desarrollar competencias y traducirlas a planes de acción efectivos y operativos, que nos ayuden a contrarrestar el miedo y que transmitan confianza, de forma que palíemos, en lo posible, los efectos de las políticas gubernamentales.

Una competencia “clave” para ello es la “orientación a las relaciones” o “relaciones 360º”, evolución de la tradicional “orientación al cliente”. El cliente final, es importante pero nuestros colaboradores, proveedores y canal de distribución también, sin ellos no sería posible cerrar el circuito de compra, además de su deseable “multifunción” dentro del mismo, ya sea como prescriptores o como usuarios de nuestro producto o servicio.

Ejemplo en negativo: Una táctica cortoplacista que está llevando a cabo cierta operadora, es ofrecer mejores condiciones al cliente final que las que puede proporcionar su canal de distribución, canibalizando, de esta forma, clientes de su propio canal. Personalmente, creo que es un error y muy perjudicial:

1. empobrecen a su canal, con lo que en el momento en el que tengan oportunidad, éste acabará yéndose, seguramente, a la competencia.
2. la imagen que transmiten es muy negativa: el propio canal comienza a ser parco a la hora de describir las bondades o, directamente, habla mal de la marca “madre” (o más bien, podríamos decir “madrastra”).
3. pierden “mercado potencial”: acaban siendo clientes de otras marcas.
4. ….

Ejemplo en positivo: según parece, los primeros compradores de Toyota, son los propios empleados. Cuando vas a un concesionario Toyota, al menos mi experiencia, te hablan en primera persona del gran coche y la gran empresa que es.

Desarrollar esta competencia, “orientación a las relaciones” o “relaciones 360º”, ha de traducirse en políticas que lleven a nuestra “primera línea” de compradores potenciales a ser nuestro cliente y, dificilmente lo serán si les tratamos mal o, en el caso del canal, les “robamos” clientes. Cuanto mejor les vaya, mejor hablarán de nosotros y más probabilidades tendremos de que se traduzca en calidad, rentabilidad y/o facturación.