Hace unas semanas, en twitter, un amigo comentaba sobre la locura de las bolsas. Comparto con vosotros parte de la entrada que escribí al respecto en El Armario, por los siguientes motivos:

1. La bolsa sigue bajando y, es lógico pensar que lo seguirá haciendo (mi apuesta es que en menos de un mes llegaremos a los 7.000 puntos en el IBEX).

2. Analizar cuál es parte de la razón por la que estamos en crisis y cómo la estrategia de RRHH, llevada a cabo por muchas empresas, es responsable y ha influido en la misma.

3. Analizar qué estrategias nos pueden ayudar y porqué.

Espero que os resulte de interés y útil:

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EMPRESAS: Están poniendo las bases para que las grandes empresas que en ella (la bolsa) cotizan pierdan competitividad a marchas forzadas:

Desvinculación:

• Despidos “númericos”, es decir, por coste, lo que hace que estén perdiendo “capital intelectual” y pueda afectar a su calidad (que es a la postre, lo que les llevó a crecer). A menor calidad, más probabilidades de pérdida de clientes, más probabilidades de contratación en publicidad y en comerciales, menos contratación en técnicos y en producción, más probabilidades de fallos y así entran en espiral descendente. Ah y más posibilidades de “clonación” por parte de nuevas empresas mucho más “livianas” en estructuras de alta dirección y bien dimensionadas en producción, innovación, dpto. técnico y buenas políticas de rrhh (que priman motivación, competencia y productividad -bien entendida, por optimización de tiempos).

• Han convertido su capital profesional en “pasivo”. Lo que a su vez convierte el mercado de profesionales en “mercenarios profesionales” > si da igual que sea bueno o malo, porque al final se me mira como un número y mi coste de despido, haré lo mínimo para mantenerme, dejaré de “pelearme” para innovar y procuraré vivir lo más cómodamente posible y si tengo la oportunidad de mejores condiciones, me iré.

Si ha de despedir, asegúrese que no pierde “capital intelectual y de experiencia de la empresa” y hágalo bien:

- Desvinculación: Si ha de despedir, hágalo bien

- Estrategia y desvinculación: 5 claves para un buen despido

Remuneración:

• Salarios exacerbados en la alta dirección: con el salario de un presidente, se podría mantener muchos puestos de trabajo o incrementar los salarios de trabajadores (motivación, lealtad a la empresa,etc.). [...]

Es época de ajustarse el cinturón pero, por motivación y por clima, procure dar ejemplo ¿qué puede pensar su empleado si le recortan o no le suben el salario y en la alta dirección tienen sueldos millonarios?

Una buena política para incrementar la productividad es:

Mantener o incrementar por encima del IPC, la capacidad adquisitiva de sus colaboradores y convertir a los colaboradores en los mejores clientes y/o prescriptores de la empresa.

Concienciar de la necesidad de buen uso de los bienes de la empresa: Apagar las luces y ordenadores, papel reciclable, uso responsable de los móviles, de los vehículos de empresa (cerca de donde vivo hay un parque y es increíble cómo los encargados del mismo dejan siempre el coche encendido mientras arreglan o trabajan en algo), etc.

Inversores:

• Obligatoriedad de dar beneficios, cuando esta es una época de reinversión, dejar los beneficios para el largo plazo y asegurar valor añadido.

MERCADOS REALES:

Han saturado los mercados. Han exprimido tanto la vaca lechera, sin dejar los ciclos naturales de recuperación de las economías, que necesitan una temporada en “barbecho” hasta que se recuperen. Tomemos gran consumo y textil: Antes las épocas fuertes de ventas, eran Navidad, otoño y primavera … ahora es todo el año. Con lo cual, al intentar evitar la cuesta de enero y dedicarla a inventarios, reorganizar, etc.etc. … nos encontramos que vamos a tener una cuesta de recuperación de las economías domésticas de años.

• Al ir a cantidad, en vez de a calidad, con máyores márgenes de beneficios y con valor añadido diferencial, ahora compiten todos por todo, a precio. Al necesitar una alta rotación para conseguir beneficios, en el momento en el que cae la demanda ¿qué pasa? …

¿Qué estrategia tiene? Si la tiene en “alta rotación”, quizás sea hora de replantearla y comenzar un trasvase hacia una de diferenciación, con mayores márgenes de beneficios. Con profesionales motivados es posible incrementar la rentabilidad por incremento de la eficacia y de la eficiencia, sin tocar precios (por optimización de tiempos, por menos fallos, por mejoras en los procedimientos, etc.).

Permita la recuperación de la economía de sus clientes. Procure no intentar “acelerar” los periodos de compra y aproveche esos periodos de menor actividad para realizar mejoras e “invertir” en desarrollo de sus colaboradores.

Procure construir “círculos económicos retroalimentados”: si tiene clientes que le pueden prestar servicio, hágales y hágase el favor de contar con ellos. Se asegurará que siguen teniendo “cash” para que continúen siendo sus clientes.

• [...]

“MERCADO” COMO INVERSORES:

Al final, los mercados, es decir, los inversores, dependen del consumo doméstico, al haber canibalizado o sobre-explotado éste … se han quedado sin energía.

Si a todo esto añadimos que el ¿80%? del dinero actual son meros asientos contables virtuales y la deuda también es virtual y se encuentra automatizada ¿con que se van a encontrar de un momento a otro?

Y, por último, en relación a la intervención del BCE y a los puntos del pacto del euro:

• Lo único que ha hecho ha sido retrasar el fin: ¿cómo se puede pensar que la misma estrategia que originó el problema lo va a resolver, si hay más deuda que dinero?

• Si además ponen en marcha una política que premia la restricción y destrucción sobre la construcción y creación de valor ¿con qué nos encontramos?

[...]

Fuente: http://www.twitlonger.com/show/c975al

Fuente: El Armario

Hay tres formas de gestionar las crisis:

1. Intentando ocultarla y respondiendo con el silencio.

2. Desinformando o, lo que es lo mismo, mintiendo o intentando falsear datos.

3. Afrontándola y encontrándo soluciones que satisfagan a la parte que ha sufrido el dolo.

Actualmente, con las posibilidades de las redes, desaconsejaría cualquiera de las dos primeras pero, sobre todo, la segunda, por lo fácil que es desmontar el falseo de datos y, en función de a quién se lo hagan, la contra-reacción que puede llevar consigo y sus consecuencias en:

• Pérdida de credibilidad.

• Pérdida en la imagen y reputación de la organización.

• Pérdida de clientes.

• Incluso,  su posible denuncia ante organismos superiores.

La tercera de las opciones, sin embargo, conllevaría, justo el efecto contrario:

• Gana en credibilidad: Cuando una organización admite el malhacer de una acción, en una crisis “falsa”, su palabra tendrá peso.

• Gana en imagen y reputación: Lo importante no es no cometer errores, lo importante es saber que esa organización, cuando los comete, los afronta y pone solución.

• Gana clientes y o adeptos: Hoy en día, las referencias individuales sobre una organización pesan cada vez más a la hora de decidir en quién o qué confiar.

• Ahorro en tiempo, dinero y energía en “limpiar la imagen”.

Uno de los grandes retos de la sociedad española y, por ende, de la empresa es el de desterrar ciertas creencias y  abrirnos a prácticas que nos permitan integrar el aprendizaje continuo, como base de la innovación y mejora. En ese aspecto, tres creencias a trabajar sobre ellas son:

1. Irresponsabilidad y victimismo: Todos somos responsables de cómo actuamos ante las circunstancias y es nuestro derecho pero también nuestra obligación, poner en marcha prácticas que nos permitan innovar y mejorar.
   

2. Innovación = tecnología: La innovación son nuevas formas de hacer, ya sean tecnológicas, relacionales, en servicios, en liderazgo, etc.

3. Pensar que un título es equiparable a la experiencia: Un título puede acortar el camino pero nunca equipararse a la experiencia. De hecho, una de las teorías más reconocidas de liderazgo, el “Liderazgo situacional” de Kenneth Banchard, pone el “conocimiento específico” y la “experiencia” en una tarea, como la base de lo que se debe de tener en cuenta a la hora de determinar el nivel de madurez profesional de un colaborador o, lo que es lo mismo, su nivel de aprendizaje y capacidad para innovar y mejorar.
   

Desde el punto de vista de los colaboradores, Kenneth Blanchard describe los estadios por los que atravesamos todos en nuestro aprendizaje, teniendo en cuanta dos tipos de variables, las técnicas y las emocionales y, en cada una de ellas, una serie de hechos e indicios a constatar y observar, para determinar si nuestra capacidad técnica y nuestra “capacidad”, evolución o disponibilidad emocional es baja o alta:

Nivel técnico o Capacidad Técnica: Los datos y hechos a tener en cuenta vienen determinados por:

1. Conocimientos específicos

2. Experiencia

3. Capacidad técnica de (prevención) y resolución de problemas

4. Capacidad técnica de asunción de responsabilidades

5. Capacidad de cumplimiento de plazos

Podemos haber estudiado mucho y tener conocimientos específicos sobre la materia pero, si carecemos de experiencia, nuestro nivel de madurez técnico es bajo. De igual forma, nuestra experiencia se puede ver límitada a la hora de progresar, llegando incluso al punto de la obsolescencia, si no nos actualizamos investigando, contrastando con nuevas formas de hacer, etc.

¿Usted se pondría en manos de un cirujano sabiendo que es la primera vez que entra en un quirófano? ¿o de un abogado?

¿Y en las empresas? ¿podría ser que los resultados de la situación actual, estuvieran directamente relacionados con la inexperiencia ante ciertos tipos de actuación?

¿Se pondría usted en manos de un gestor fiscal que, habiendo cambiado la legislación, no la tuviera al día?

Hemos de ser conscientes que sólo cuando comenzamos a trabajar y pasamos por diferentes ciclos (periodos valle y punta de trabajo, épocas de crisis y de prosperidad, etc.) adquirimos la capacidad real de resolución de problemas pero, igual o más importante que esta capacidad, está la de prevenirlos. Esta la adquirimos de forma práctica sólo cuando nos hemos enfrentado a ellos, los hemos  superado y aprendido. Teniendo en cuenta, además, que el aprendizaje ha de ser consciente para poder fijar bases de éxito para situaciones potenciales futuras, mediante el análisis de  variables ignoradas o desconocidas ante fallos o errores.

Asimismo, hemos de tener en cuenta la importancia que tiene el nivel o aspecto emocional para el desarrollo técnico, tanto el propio, como el del entorno en el que trabajamos o nos movemos. Cuestión que en la mayoría de las empresas, hasta la fecha, se minusvalora, cuando no se desprecia y es algo que, aunque se está trabajando sobre ello, aún nos falta mucha práctica al respecto.

Nivel emocional o Disponibilidad para realizar la tarea: Siguiendo a Blanchard, deberíamos también tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Actitud hacia la tarea

2. Constancia

3. Proactividad y voluntad para trabajar con autonomía

4. Voluntad para asumir responsabilidades

5. Iniciativa: Actitud hacia los resultados

Cuando hablamos de una baja disponibilidad hacia la tarea, la mayor parte de las personas lo percibe como negativo, cuando la negatividad o positividad de tal actitud ha de ir en función de la experiencia que tengamos en ella:

Una alta disponibilidad, con una baja experiencia, puede resultar nefasta. El ejemplo más obvio lo tenemos en los accidentes de tráfico: ¿En qué edades se da la mayor tasa de accidentes de tráfico? ¿Experiencia? ¿Y si trasladáramos el ejemplo al campo a la sanidad, de la abogacía o de la empresa? ¿Con qué niveles de experiencia se cometen, cometemos o hemos cometido los fallos más importantes?

Igual de negativo que los casos anteriores, es el que una persona, a quien se la supone una gran experiencia, con baja disponibilidad. Este hecho se puede deber a tres circunstancias:

• La primera, por haber atravesado una época de aprendizaje duro. ¿Qué quiero decir con esto? Una persona en quien se ha/hemos “mal-delegado” por pensar que tenía los conocimientos y experiencia necesarios para llevar a cabo una tarea, se ha (nos hemos) estrellado y su (nuestra) autoconfianza con ella. Si pensamos sobre ello, cuando hemos pasado por este tipo de situaciones (y a ciertas edades, quien no haya pasado por ellas, significa que se ha quedado “varado” o las ha desaprovechado), si hemos aprendido de ellas, nos encontraremos mucho más capacitados por la sencilla razón de que, en la próxima ocasión, tendremos en cuenta e incorporaremos lo que desconocíamos y lo que necesitamos es restaurar dicha confianza.

Este tipo de casos, tomados a tiempo, es relativamente fácil de solventar. El riesgo de no actuar sobre ellos estriba en:

• que busque nuevas oportunidades profesionales (y con ella, el conocimiento adquirido).

• que se estanque.

• El segundo de los casos, se suele dar por hastío, cansancio, saturación o acomodamiento en un puesto. Suelen ser personas que han llegado a nivel de madurez profesional alto, con alta capacidad técnica y alta motivación. Expertos en sus áreas pero que, ante la falta de expectativas, de nuevos retos o incentivos, se han desmotivado.

Al igual que los casos anteriores, si actuamos sobre estos profesionales pronto, hablando y, si carecemos de posibilidad de promoción, afrontándolo de forma transparente y buscando vías de nuevos retos profesionales, conseguiremos un colaborador muy válido, sobre todo cuando hablamos de áreas como son la innovación y la mejora de funciones, productos o servicios. En ellas, la mejor convinación viene dada cuando tenemos profesionales con poca experiencia, colaborando con expertos. Los primeros aportan “nuevos ojos”, los segundos capacidad de identificación de oportunidades.

Riesgo de no actuar sobre ellos:

• al igual que en el caso anterior, que busque nuevas oportunidades profesionales y se lleve consigo el know-how y experiencia adquirida.

• cronificación de la desmotivación y que pase al tercer estadio.

• El tercero de los casos, es lo que conocemos por “colmillo retorcido” o profesional quemado. Profesionales desilusionados, decepcionados y desencantados, con mala percepción hacia sus líderes, departamentos, empresas, etc. y cuya experiencia la utilizan en negativo.

Con este tipo de profesionales es muy difícil actuar y sólo un cambio de jefe (y que este sea muy competente en el desarrollo de colaboradores) podría ayudarle, con tiempo y paciencia, a recuperar su motivación.

Por todo lo anterior, la importancia de actuar a diferentes niveles para crear entornos de aprendizaje propicios para la innovación y mejora en todos los ámbitos, empresarial (institucional), profesional y personal:

• Responsabilidad de la empresa (institución):

  • Proporcionar opciones de desarrollo, tanto vertical como horizontal, para crear ambientes propicios para la innovación y la mejora.

  • Construir entornos abiertos y seguros de aprendizaje.

  • Abrir canales de comunicación que permitan detectar y actuar sobre estos casos en sus primeras fases.

  • Identificar colaboradores que por visión, valores y competencias sería mejor recolocarlos en otros puestos o ayudarlos a encontrar otra empresa.

• Responsabilidad del supervisor:

  • Supervisar el aprendizaje de sus colaboradores para que lo hagan de la forma más segura e inteligente posible.

  • Trasladar a la empresa prácticas perjudiciales y beneficiosas para la misma.

• Responsabilidad del colaborador:

  • Trasladar al supervisor carencias, áreas de mejora, etc.

  • Saber dar el salto cuando sabe que su proyección en la empresa se ha estancado.

En resumen, si queremos aprovechar las circunstancias tan críticas por las que estamos pasando y aprovecharlas para innovar y mejorar a todos los niveles, deberíamos tener en cuenta:

1. Dejar de quejarnos y analizar la propia responsabilidad en las circunstancias que atravieso y atravesamos:

   1. ¿Qué he hecho o dejado de hacer?

   2. ¿Que nuevos comportamientos / prácticas debo modificar: incorporar, ampliar, disminuir o eliminar porque se han quedado obsoletos o son perjudiciales?

2. Áreas de innovación que he de potenciar: ¿Tecnológica, relacional, etc.?

3. Evaluar la experiencia y nivel de experiencia que necesito para conseguir la meta que nos hayamos propuesto.

4. Plan de acción con hitos que me indiquen que voy / vamos por buen camino.

Y pensar que hoy, la forma más eficaz y eficiente de innovar es mediante procesos colaborativos y de inteligencia colectiva y que todo proceso requiere un tiempo para dar frutos.

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Otras entradas relacionadas:

• Desarrollo profesional y liderazgo
• La empresa emocionalmente inteligente
  

We continually read tweets that discuss twitter business model and its possible decline, by the inability to sustain it. Relatively recently,  twitter has launched promoted hashtags and users, that appear next to the “trending topics”, or most popular hashtags, and referred users, which, if they start to promote many, we will end reading just promoted.

Thinking on the possibilities that twitter provides, and the pity it would be its disappearance, or the loss of  the actual “freshness and meritocracy”, as it is invaded by advertising, which is what makes today a user or hashtag displayed, I present below, my proposal to create a sustainable business model that maintains the qualities we have nowadays:

Utilities of twitter for business:

• Qualitative, and quantitative research.

• Innovation and improvement.

• Professional development and behavior training.

• Promotion.

Needs that would entail:

• Databases.

• Closed groups.

• Vertical content aggregators.

• Lists of “Volunteers”: Those who enter into twitter, in exchange for use, we could give our consent to enter a list to do annual surveys, in the subjects that most interest us.

Based on these aspects, twitter could offer the following payment services:

• Ready access to qualitative research.

• The possibility of tweets historic by category.

• Access to and management of the database.

• Closed groups for discussion, training, etc.

Types:

• By purchase, for installation in the company: Custom Projects for an enterprise with access to the open twitter.

• Subscription for a given time.

• For a number of tickets (eg 10)

• Occasional

Benefits:

• twitter could invest in its growth and stay ahead of the whale, ensuring return on investment to investors.

• As “free” users we guarantee ourselves a good service, in return for helping twitter earn money, and reach their return on investment.

• Companies and institutions, without being intrusive, can benefit from the opportunities offered by both, twitter community, and as a tool for development, improvement and innovation at prices, certainly more affordable, than those now involved.

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[ESP]

Continuamente podemos leer tweets que hablan sobre el modelo de negocio de twitter y su posible declive, por la imposibilidad de sostenerlo. Desde hace relativamente poco, han puesto en marcha hashtags y usuarios promocionados, que aparecen al lado de los “trending topics” o hashtags más populares. Lo cual, si comienzan a promocionar muchos, acabaremos por ver sólo los promocionados.

Reflexionando sobre las posiblidades que twitter ofrece y la pena que sería tanto su desaparición, como que fuera invadido por la publicidad y dejara de un lado la “frescura y “meritocracia”, que es lo que hoy en día hace que un usuario o un hashtag aparezca, presento a continuación la que sería mi propuesta para crear un modelo de negocio sostenible y que mantenga las cualidades que hoy nos aporta:

Utilidades de twitter para las empresas:

• Investigación cualitativa.

• Innovación y mejora.

• Desarrollo profesional y entrenamiento en comportamientos.

• Promoción.

Necesidades que conllevarían:

• Bases de datos.

• Grupos cerrados.

• Agregadores verticales de contenido.

• Voluntarios: Aquellas personas que entramos en twitter, a cambio del uso, podríamos dar nuestro consentimiento para entrar en una lista y que nos pudieran hacer X encuestas anuales, en las materias que nos interesaran.

En función de estos aspectos, twitter podría ofrecer los siguientes servicios de pago:

• Acceso a la lista para investigaciones cualitativas y cuantitativas.

• Posibilidades de histórico de tweets según categorías.

• Capacidad de acceso y gestión a la BBDD.

• Grupos cerrados de debate y entrenamiento, etc.
  

Tipos:

• Por compra para la instalación en la empresa: Proyectos personalizados para una empresa determinada con vía y salida al twitter general.

• Por suscripción durante un tiempo dado.

• Por tickets (por ejemplo 10).

• Ocasional.

Beneficios:

• twitter podría invertir en su crecimiento y adelantarse a la ballenita, asegurándo el retorno de la inversión a sus inversores.

• Los usuarios “free” nos garantizamos un buen servicio, a cambio de ayudarles a que ganen dinero y puedan obtener el retorno de su inversión.

• Empresas e instituciones, sin ser intrusivas, pueden beneficiarse de las posibilidades que ofrece tanto la comunidad twittera, como la herramienta, para el desarrollo, mejora e innovación a precios, seguro que más asequibles que los que ahora conllevan.