Feliz Navidad, Felices Fiestas, Felices días

¡días de Familia!

… espero que los disfrutéis tanto como yo …

Deberá configurarse como multidimensional (cualquier persona que colabore en la empresa ha de tener capacidad o potencial de aportar en la toma de decisiones y, por tanto, de liderar) y multidireccional (los “cargos” pierden su sentido “primitivo” frente a su funcionalidad -estratégica y de coordinación- y, por tanto, pueden ser liderados).

Fuente: El liderazgo en la empresa 3.0

Sí y no:

Sí, como “cargos” y puestos de “poder”

No, como funciones

Al movernos en entornos cada vez más complejos y de mayor incertidumbre, nos encontramos con que es imposible que una persona pueda “controlar” con eficacia y/o sea un experto en todo, que es lo que sucede en las empresas, instituciones u organizaciones con mentalidad 1.0. Así, la función principal del director de un equipo será dirigir a éste hacia la meta o el propósito del mismo pero como función, no como cargo, lo que conllevará toda una serie de tareas y unas competencias determinadas que serán las que aporte al equipo para que este pueda completar, a su vez, su función.

Ahora bien, a la hora de gestionar una crisis o una situación inesperada, será el miembro del equipo con más experiencia y/o más compentente en ese tipo de situaciones quien tome la decisión, es decir, “lidere” y liderará porque sabrá argumentar sus razones y convencerá. Hoy en día, un buen director actúa así, no importa el tipo de empresa que sea pero, mientras hoy es la excepción, en la empresa 3.0 será la regla.

¿Cuáles serán entonces las competencias diferenciadores que aporte un “director” de proyecto o de equipo? Cada empresa habrá de determinar cuáles en función de su negocio (o “core business”) pero, tengo claro las 4 competencias “base” que a mí me gustaría ver en mi director o directora, si tuviera:

1. visión estratégica y de futuro
2. habilidad de gestión y de coordinación
   
3. habilidad de solución de situaciones dialogada
   
4. temple
   

En definitiva no estamos hablando ni más ni menos que de un cambio de mentalidad que dará lugar a grandes diferencias; llevará a estructuras más horizontales, ágiles y livianas, tal y como yo lo veo:

• Desaparecerán los “consejeros de dirección políticos” y se dará paso a consejos de dirección operativos y operados por profesionales de la empresa y externos, los considerados más aptos para cada tema que se trate, con el consiguiente ahorro en este tipo de salarios (consejos de dirección)
  
• Profesionales contratados para pensar y solucionar
• Rangos salariales en función de rangos profesionales, por experiencia y necesidades
• Salarios con capacidad adquisitiva: una empresa 3.0 valora sus “activos” y su “capital intelectual” y este se “energetiza” con un buen salario. Digan lo que digan, un buen salario base es la 1ª muestra de reconocimiento a la capacidad y labor del profesional.
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Entradas relacionadas:

• El liderazgo en la empresa 3.0
• Rompiendo mitos: el salario “sí” motiva
• Inteligencia emocional, motivación, remuneración

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(*) Desde aquí mis agradecimientos a @nkkita, responsable con sus dudas y pregunta de esta entrada, y a @jivagos, responsable directo de que escribiera la primera, cuando me preguntó sobre El liderazgo en la empresa 3.0. ¡Gracias!

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]]> http://www.myklogica.es/2011/11/empresa30-cargo-funcion/feed/ 10 http://www.myklogica.es/2011/11/el-gallo/ http://www.myklogica.es/2011/11/el-gallo/#comments Sun, 13 Nov 2011 19:35:09 +0000 MyKLogica http://www.myklogica.es/?p=5133 Habíase una vez, en la antigua China, un extraordinario pintor cuya fama atravesaba todas las fronteras.

En las vísperas del año chino del Gallo, un rico comerciante pensó que le gustaría tener un cuadro que representase a un gallo pintado por este fabuloso artista. Así que se trasladó a la aldea donde vivía el pintor y le ofreció una muy generosa suma de dinero por la tarea.

El viejo pintor accedió de inmediato pero puso como condición que debía volver un año más tarde a buscar su cuadro. El comerciante se amargó un poco. Había soñado con tenerlo cuanto antes y disfrutarlo durante el año en curso, bajo el auspicio de dicho animal pero, como la fama del pintor era tan grande, decidió aceptar y volvió a su casa.

Los meses pasaron lentamente y el comerciante aguardaba que llegase el ansiado momento de ir a buscar su cuadro. Cuando finalmente llegó el día, se levantó al alba y acudió a la aldea del pintor. Tocó a la puerta y el artista lo recibió. Al principio, el anciano no recordaba quién era el comerciante.

“Vengo a buscar la pintura del gallo”, le dijo el comerciante.

“¡Ah, claro!”, contestó el viejo pintor.

Y allí mismo extendió un lienzo en blanco sobre la mesa y, ante la mirada del comerciante, con un fino pincel dibujó un gallo de un solo trazo. Era la sencilla imagen de un gallo, aunque de alguna manera mágica. Encerraba la esencia de todos los gallos que existen o existieron jamás. El comerciante se quedó boquiabierto con el resultado pero no pudo evitar preguntarle:

“Maestro, por favor, contésteme una sola pregunta. Su talento es incuestionable pero ¿era necesario hacerme esperar un año entero?”

Entonces el artista lo invitó a pasar a la trastienda, donde se encontraba su taller. Y allí, el ansioso comerciante pudo ver cubriendo las paredes y el suelo, sobre las mesas y amontonados en enormes pilas hasta el techo, cientos y cientos de bocetos, dibujos y pinturas de gallos. El trabajo intenso de todo un año de búsqueda.

Identificar una competencia técnica, es relativamente fácil, tanto para entrenar, como para “medir” o evaluar su desarrollo. Conocemos los procesos  y prácticas que podemos pedir (y nos pueden pedir) y sus resultados son tangibles. Por ejemplo, en fontanería, electricidad, etc., si un profesional nos arregla algo, es competente y podemos medir su nivel competencial, en función del tiempo que le lleva solucionar un problema, cómo lo hace y su capacidad de prever o adelantarse al mismo.

Muy similar es el caso si nos refirimos a competencias técnicas 2.0. Hay instrucciones y procedimientos “objetivos” y con resultados visibles, ya hablemos de  las más básicas, como puedan ser la mecanografía y ortografía, hasta el manejo y/o desarrollo de aplicaciones, en función del área que estemos tratando y el grado de competencia necesario para realizar una actividad específica o un trabajo.

El reto viene con las competencias personales, desde las más “simples”, como pueda ser trabajo en equipo o empatía, hasta las más complejas o “meta-competencias”, aquellas que conllevan la interacción de varias y de diferente tipología (actitudinales, de desarrollo de buenos hábitos, comunicacionales, relacionales, etc.). Un ejemplo lo podemos ver en “Visión de futuro“, que implica desarrollo de la lógica, capacidad de planificación, asertividad y constancia, entre otras y las cuales, además, a partir de cierto nivel, son decisivas para dar un salto cualitativo en la mejora e innovación de las competencias técnicas.

Bajo mi punto de vista, este reto se debe a que, al ser conceptos teóricos, la forma de llevarlos a la práctica es subjetiva. Cada persona tenemos nuestra propia forma de entenderlos, lo cual determina nuestras diferentes reacciones y comportamientos ante una misma situación. Subjetividad que, a su vez, viene dada por:

1. La educación recibida, en función de la época, la cultura y la familia en la que hemos crecido. Bajo mi punto de vista, influye en nuestra “progamación base”.

2. Nuestra trayectoria y experiencias personales. Influyen en nuestros mapas mentales (paradigmas personales) y perspectiva de la realidad.

3. Nuestra profesión. Influye en las prácticas que debemos o deberíamos de llevar a cabo.

4. Nuestros “puntos ciegos” (comportamientos, reacciones, áreas de nosotros de las que somos poco o nada conscientes, aunque las identifiquemos en otros – Johari)
   

Tomemos como ejemplo la “empatía”, una competencia que podemos encontrar en gran parte de los diccionarios competenciales actuales:

RAE:

Definición antigua: 1. f. Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro.

Definición revisada: 1. f. Capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos.

Cómo lo definiría yo: Capacidad de identificar los sentimientos de alguien y comprenderlos.

Ahora bien, ¿Como la definiría …

• ¿un japones? ¿un alemán? ¿un islandés? ¿un español?

• ¿y una persona de 70 años …. 23 años ?

• ¿un ladrón? ¿y un policía o un juez?

• ¿Qué prácticas conllevan en un CM?

• ¿Qué prácticas espero yo y qué prácticas pongo yo en marcha?
  

Dar respuesta a todas estas preguntas nos debe llevar a entender que:

• nos une un cierto hilo común en los conceptos pero su aplicación depende de muchos factores, externos  e internos.

• tendemos a una globalización en las maneras, emociones, etc. pero dicha globalización, de momento, pasa primero por la comprensión de la diversidad de formas de poner en práctica una competencia.

• lo que en una empresa puede ser motivo de sanción e, incluso, despido, en otra puede ser aceptable o un requisito.

De ahí la importancia de traducir las competencias a prácticas o comportamientos fáciles de identificar y de hacerlo, en función del rol que precisamos para una buena gestión y relación con nuestro entorno, sea en comunidades presenciales o virtuales:

1. Personal: ¿qué tipo de comportamientos empáticos pongo en marcha cuando estoy con un amigo?
2. Profesional: ¿con un colega? ¿con un colaborador?
3. Funciónal: ¿ante una comunidad cuyo objetivo es la mejora? ¿la promoción? …
4. Empresarial o corporativo: ¿con un cliente? ¿accionista? ¿proveedor? …

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Otras entradas relacionadas:

• Reflexionando sobre competencias
• Competencias: Análisis sobre el panorama actual y evolución hacia la Empresa 3.0

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Fuente imagen: CEP de Córdoba

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