Hay varios tipos de negociación y muchas formas de negociar, cada una de las cuáles tiene sus peculiaridades y requiere de poner mayor o menor atención en algún aspecto o de incluir o no alguna faceta determinada; pero todas ellas tienen en común la necesidad de realizar correctamente determinados procesos y actividades para culminar satisfactoriamente. En opinión del que subscribe, se trata de los siguientes:

1.- Preparación.

Aunque a todos nos parezca a priori que preparar un proceso negociador es lo más natural del mundo, lo cierto es que muchas veces iniciamos una negociación sin habernos parado previamente a formular expresamente qué objetivos pretendemos obtener con ello y cuáles son nuestros límites, así que es bastante frecuente que nos lancemos a negociar como en un regateo en el que voy intentando conseguir lo que me parecen mejores condiciones posibles sin más reflexión que lo que mi instinto me indica que puedo obtener de la otra parte.

Sería conveniente tener siempre en mente que la negociación no es un fin en sí, sino solo un medio para alcanzar mis metas; y que alcanzar un acuerdo no es bueno por sí mismo, sino tan solo en la medida en que me sirve para cumplir con los objetivos empresariales que represento.

Sirva como ejemplo el industrial que entra en un proceso de subasta de un gran distribuidor y que con tal de obtener el pedido que supone un importante volumen de ventas, acepta vender a un precio que le lleva a experimentar pérdidas crecientes cuanto más vende. Probablemente el industrial llegó a ese punto por un mal conocimiento de sus propias circunstancias y hubiera sido mejor para él no alcanzar el acuerdo.

1.1 Conocimiento de mis circunstancias y determinación de objetivos.

Así pues, antes de empezar cualquier negociación debería preguntarme que es lo que me puede llevar a concluir la negociación ha terminado con éxito:

• • ¿Qué pretendo conseguir como resultado de la negociación?
  • ¿Cuáles son los factores claves propios que influyen en el beneficio que puedo obtener de ese resultado?
  • ¿Cómo me afectan?
  • ¿Cuál es el mejor resultado que esperamos alcanzar de la negociación?
  • ¿Cuál es el resultado mínimo aceptable para nosotros teniendo en cuenta nuestras circunstancias?

1.2 Conocimiento de la otra parte.

• • Actividad, ámbito de actuación.
  • Información financiera, clientes.
  • Referencias de terceros. Fiabilidad.
  • ¿Cuál es su interés en esta negociación? ¿Qué pretenden obtener?
  • ¿Cuál es su posición relativa frente a nosotros? ¿Estamos en situación de igualdad o hay un desequilibrio de poder en beneficio de uno de nosotros?
  • ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles frente a ellos?
  • ¿Y frente a otras alternativas?
  • Recíprocamente, ¿Qué ventajas e inconvenientes nos ofrecen ellos respecto a otras alternativas? ¿Cuáles sus fortalezas y debilidades?
  • ¿Existe complementariedad?

Cuando hablamos de conocer a la otra parte, y en especial cuando se trata de relaciones a largo plazo, no se trata solo de poder definir una posición negociadora sólida, sino de respondernos en primer lugar a una pregunta muchísimo más simple: ¿vale la pena negociar con nuestro interlocutor? ¿Creemos que podemos realmente establecer una relación de negocios satisfactoria con él?  Muchas empresas y personas llegan a acuerdos con alguien del que más adelante dicen que ojala que no hubieran conocido jamás a la vista del resultado de la relación que se ha mantenido.

1.3 Definición del interlocutor/es.

Quien sea el interlocutor influye de forma muy importante en el resultado de la negociación, no solo por su personalidad, elemento determinante en cómo evolucionará la misma, sino porque puede tener su propia agenda o intereses que defender, más allá de los que oficialmente representa. Tanto lo uno como lo otro han de ser tenidos en cuenta para definir nuestra forma de dirigir la negociación.

Por ejemplo, un director de compras puede estar interesado en forzar al límite en la consecución de unos determinados precios si eso va a tener un impacto especial en los resultados de su departamento.

Junto con lo anterior, es importante conocer cual es el nivel de decisión de nuestro interlocutor. A este respecto recuerdo la anécdota que contaba un comercial que había trabajado para un fabricante de maquinaria agrícola, que me comentaba que los vendedores sabían cuando el agricultor tenía realmente intención de comprar observando simplemente, si iba acompañado de su esposa. Si era así y si la pareja preguntaba por detalles y condiciones económicas, tenían la certeza de que “la cosa iba en serio”.

1.4 Definición de la estrategia negociadora.

La estrategia puede ser de fuerza o integradora, ganar-ganar, ganar-perder, etc. Cuál sea una u otra va a depender tanto de la cultura y ética empresarial, como de si se trata de una operación puntual o a largo plazo, y del análisis de las circunstancias descritas más arriba.

• • ¿Cuál va a ser mi punto de partida?
  • ¿Puedo imponer algún punto?
  • ¿Puedo hacer presión de alguna manera?
  • ¿Cómo puedo influir sobre mis interlocutores?
  • ¿Qué aspectos de mi oferta puedo hacer valer?
  • ¿Qué aspectos de mi interlocutor puedo utilizar en mi beneficio?
  • ¿Qué alternativas tengo?

2.- Flexibilidad en las negociaciones.

Ser lo suficientemente flexible como para buscar puntos de encuentro, en lugar de encasquillarse en el punto de partida; ser capaz de ponerse en la situación de otro y buscar soluciones creativas a los problemas que surgen en toda negociación es esencial, en mi opinión, para una adecuada terminación de la misma.

Y llamo la atención sobre este último punto. No se trata necesariamente de que las dos partes cedan o acepten “perder” algo; no se trata de que al final se diga que un acuerdo es aceptable porque las dos partes están descontentas. Al contrario, se trata de investigar cuál es el interés que está detrás de una determinada demanda que en principio resulta inasumible para alguna de las partes para buscar de común acuerdo una forma aceptable de satisfacer dicho interés, distinta de la que provoca el bloqueo.

3.- Claridad.

He participado en negociaciones en que los abogados de alguna de las partes proponían una redacción del contrato que dejaba deliberadamente ambigua la interpretación del acuerdo relativo a algún punto conflictivo. En realidad, lo único que en mi opinión se consigue con eso es postponer el enfrentamiento a cuando el contrato ya esté en ejecución y las partes tengan interpretaciones distintas del punto en cuestión, lo que irremediablemente hará que la situación sea mucho más complicada de resolver.

Recomiendo la mayor claridad posible en las exposiciones y en los acuerdos, es mucho mejor que los conflictos surjan antes de que las relaciones entre las partes se hayan iniciado. Y si ello supone que el acuerdo no es posible… bien, me remito a mis reflexiones iniciales. Cuando no es posible un buen acuerdo, es mejor no llegar a un acuerdo.

]]> http://www.myklogica.es/2010/11/%c2%bfsomos-las-consultoras-externas-una-herramienta-eficaz-en-las-pymes-mediacion-y-negociacion/feed/ 2 http://www.myklogica.es/2010/10/hablando-sobre-convivencia-diversidad-vs-endogamia-en-la-empresa/ http://www.myklogica.es/2010/10/hablando-sobre-convivencia-diversidad-vs-endogamia-en-la-empresa/#comments Fri, 08 Oct 2010 07:17:38 +0000 MyKLogica http://www.myklogica.es/?p=3460 Dos blogueros y twitteros de pro, @Artecar24 (Escribiendo la vida… describiendo el tiempo…) y @senovilla_jfs (Pensamientos JFS) el año pasado (tomaron la iniciativa de escribir sobre la Convivencia. En esa primera edición hubo 158 blogs que se unieron a ella y la pusieron en marcha. Este año ya somos más de 350 bitácoras las que escribiremos sobre ese tema. Así que pensando sobre ello y cómo enlazarlo con la temática y contenido de esta bitácora, muy dirigida a la empresa, no he podido por menos que reflexionar sobre las ventajas y desventajas que la diversidad y la endogamia pueden conllevar para la empresa.

Para ello parto de dos premisas, la primera que, bajo mi perspectiva, nada es malo o bueno, dependerá de cómo lo utilicemos y la segunda, que los españoles tendemos a los extremos y que nos caracterizamos por irnos de un extremo al otro del péndulo.¿Qué quiero decir con esto? La endogamia o, lo que sería lo mismo, una rotación equilibrada en la empresa con una adecuada política de desarrollo, permite, entre otros:

• Construir una cultura basada en valores estables y coherentes.
• Poder llevar a cabo una buena gestión del conocimiento y know-how de la empresa.
• Adquirir memoria histórica de mercado y ayudar a prevenir ciclos, es decir desarrollo de una óptima visión de futuro o estratégica.
• Crecer en calidad, por optimización de tiempos y/o identificación, adaptación y desarrollo de nuevas prácticas de otros sectores o mercados (innovación y mejora).
• Fidelizar colaboradores, proveedores y clientes (bajo mi perspectiva, la base de fidelización del cliente es la fidelización del colaborador).
• Posicionarse en calidad, construyendo una imagen de marca y una reputación en concordancia con dicho posicionamiento.
  

Pero, un exceso o defecto de ella suele conllevar:

• Defecto:
  • Petrificación y obsolescencia de prácticas.
  • Creerse el “ombligo del mundo”.
  • Ver lo diferente o la diversidad como un peligro.
  • Procedimentación, jerarquización y funcionarización de la organización.
  • etc.
    
• Exceso:
  • Desarraigo de colaboradores.
  • Posicionamiento en cantidad y precio, lo que suele conllevar una baja fidelización de marca.
  • Incremento de los costes en servicio post-venta, atención al cliente, seleción, reclutamiento y formación.
  • etc.

Seguro que hay muchas más desventajas y ventajas … pero lo importante es que reflexionemos qué ha pasado en la empresa española y comencemos a transformar vivencias en experiencia.

¿Qué quiero decir con esto? Independientemente de que considere equivocado y tremendo cómo se llevó a cabo, durante el período de Franco, al cerrarnos España al resto del mundo, pudimos reconstruirla y construir empresas potentes bajo unos valores muy concretos, eso sí, endogámicos 100%. Pasados los años, lo que nos sirvió para crecer, se volvió como un boomerang en nuestra contra: comenzamos a mirar al exterior con avidez, deseosos de nuevas prácticas y otros aires de “modernidad”.

En los 30 años de democracia que llevamos, nos hemos ido al otro lado del péndulo, hemos roto con gran parte de nuestras prácticas empresariales tradicionales, destruido gran parte del tejido económico autóctono que llegamos a construir y hemos pasado de puestos de trabajo asegurados para toda la vida a todo lo contrario, llegando al otro extremo y aceptando de tal forma la diversidad, que hemos perdido nuestro propio norte comercial y empresarial, además de que estamos comenzando a cambiar la dirección del pendulo …

¿No es hora de que comencemos a valorarnos? ¿No es hora de que comencemos a valorar y dar cabida, convivir con lo nuestro, lo español y lo “made in Spain” apreciando las oportunidades que la diversidad, lo extranjero nos ofrece y nos ha traido pero preservando nuestro propio patrimonio? ¿endogamia? ¿diversidad? … ¿Y si optáramos por el Equilibrio?

El otro día en twitter, a través de @gestiondepersonas y @silviadanzarina, me llegó este artículo, de la revista Emprendedores, que me ha parecido francamente interesante: Técnicas para pedir disculpas. De lo mejorcito que he leído ultimamente en cuanto a claves y técnicas.

No hace mucho circulaba por Internet un chascarrillo sobre cómo escurrir el bulto en la empresa y venía a decir algo así como: “¿Has cometido un error? Sí. ¿Te ha visto alguien? No. Fin del problema. ¿Te ha visto alguien? Sí. ¿Se lo puedes adjudicar a otro? Sí. Fin del problema…” Y seguía desgranando durante varias líneas, las posibles tácticas de escaqueo aplicables en el terreno profesional.

Aunque llevado al esperpento, lo cierto es que en el mundo de los negocios es demasiado habitual encontrar este tipo de actitudes. Y sin embargo, los números demuestran que es mucho más rentable y productivo asumir la responsabilidad de los actos y reconocerlo ante quien haga falta.

“Pedir disculpas es una habilidad directiva y social que vincula a la parte ética de la compañía y refuerza el liderazgo y la honorabilidad de quien lo hace”, señala Jean Marc Martínez, profesor de Habilidades Directivas y Dirección Estratégica de EAE. Una idea sobre la que insiste insiste Nuria Sáez, socia-directora de Increscendo: “Es necesario reconocer y asumir que nos hemos equivocado y hacerlo, además de una forma sincera, desde la posición de que todos cometemos errores y que errar es humano”.

De hecho, según el estudio Factores de fidelización y permanencia entusiasta en la empresa de los profesionales cualificados, elaborado por la consultora Otto Walter, la credibilidad de la alta dirección es, junto a la calidad en las relaciones y el trato justo, uno de los factores principales de fidelización de los profesionales. Pero es que también implica empatía para entender cómo nuestros actos han afectado a un tercero, y un punto de inflexión a partir del cual nos comprometemos a actuar de otra manera.

En efecto, “pedir disculpas empieza con un paso previo, el de la autocrítica, la reflexión previa sobre lo que estamos haciendo y sobre lo que ha motivado el error o el desatino. Y esa aceptación de la equivocación es el instrumento necesario para seguir avanzando, para seguir evolucionando”, confirma Mª José Fraile, directora de Recursos Humanos de Meta 4.

PASOS PARA QUE SEA ACEPTADA, EFECTIVA Y RENTABLE

En esta línea Pablo González, socio director de People Excellence, afirma: “Se acabó la época de los jefes infalibles llenos de egos. En estos tiempos se requieren profesionales que asuman la posibilidad del error y que sean capaces de disculparse cuando lo cometen. Esa vulnerabilidad reconocida posibilita la mejora propia y genera cercanía, confianza y ejemplo en el resto de las personas con las que trabajamos”. Algo que también se traslada a la empresa, de cara al cliente: resulta hasta dos veces más rentable pedir perdón que callar o que compensar económicamente sin una disculpa, según un estudio de la universidad de Nottingham. Y, ¿cómo hacerlo? Te damos algunas pautas:

• Cuida el tiempo. Cuando se trata de un conflicto interpersonal, la disculpa debe pedirse cuanto antes para evitar que mine la relación o el clima laboral; y para minimizar el efecto pernicioso, cuando se trata de un error que hemos cometido. Eso sí, en el primer caso es necesario esperar a que los ánimos se hayan calmado, porque cuando se producen situaciones de gran crispación emocional, ni nosotros somos capaces de elaborar argumentos racionales ni el ofendido está preparado para escucharlos.

• Siempre en primera persona. La disculpa debe venir desde el yo, nunca desde el tú: “Siento que te hayas podido sentir mal por mi culpa”, “me he equivocado en este planteamiento”, “he cometido un error”. De esta manera eliminamos cualquier atisbo de ataque que pueda sentir el otro si intentamos justificar nuestra propia actitud en función de la reacción del interlocutor.

• Que sea específica. Evita las generalizaciones. Eso de “lo siento si te he ofendido” o “lamento si alguien se ha sentido molesto por mi culpa”, sin especificar los motivos, no sirve de nada porque no transmite ese ejercicio de reflexión del que hablábamos antes ni la empatía para detectar por qué el otro siente molesto. Ha de construirse en términos similares a los siguientes:
  

“Quería hablar contigo para pedirte disculpas por lo que dije el otro día en la reunión. No estuvo bien que pusiese en duda tus afirmaciones/que perdiese los papeles/ que me fuese sin dejarte hablar”.

“Siento haberte dado tarde los datos y soy consciente del trastorno que te he causado”.

• Sin excusas externas. Nada de echar balones fuera. Quien ha cometido el error soy yo y eso es lo que debo transmitir. Es lo que Pablo González, socio director de People Excellence, llama “locus de control externo. Es decir, esa manía de cargar la responsabilidad en factores externos: son normas de la compañía, tengo excesivo trabajo, estoy desbordado”. Es mejor asumir la totalidad de la responsabilidad: “Es imperdonable que se me pasase este dato importante”, “Me he equivocado con la estrategia a aplicar. Pensé que era la acertada, pero no sopesé las variables”.

• Explica qué ha ocurrido. Si bien es cierto que no debemos buscar excusas ni justificarnos por lo que hemos hecho o por lo que ha pasado, sí es bueno explicar al otro qué hay detrás de nuestro error, de nuestro exabrupto, de nuestra dejadez… Esta explicación además contribuye a reforzar la impresión de que el error, el fallo, la equivocación, el conflicto ha sido algo puntual y ha estado originado por algún motivo concreto.

“Siento muchísimo mi reacción de antes. Realmente no existe justificación alguna, ahora bien déjame explicarte que estoy pasando un mal momento porque…”

“Últimamente estoy especialmente tens@ por…”

“Estaba convencid@ de que había incluido todos los datos, pero se me pasó este porque no lo había archivado correctamente”.

• En público o en privado. Sobre este aspecto, lo cierto es que los expertos no se ponen de acuerdo. El sentir general es que si la discusión o el conflicto que genera las disculpas ha tenido testigos o se ha realizado en público, las disculpas también lo deben ser. Por ejemplo, aprovecha una reunión para hacerlo: “Antes de arrancar con la reunión, quisiera disculparme con todos vosotros (o con menganito) por mi actitud del otro día/por el informe que os entregué/ por la discusión de la anterior reunión/ por no haber estado a la altura de las circunstancias…” Pero si el hecho ha sido privado, la disculpa también debe ser privada. Eso sí, mejor en persona que por sms o por teléfono, aunque depende de la confianza con la otra persona. Si vamos a tardar en volver a verla, es mejor recurrir a una de estas dos vías antes que dejar pasar mucho tiempo.

• Corrige/compensa. No olvides que la disculpa se cierra con una promesa de cambio de actitud, una solución al problema que has creado o una compensación por el daño ocasionado:

“No volverá a ocurrir”.

“He perdido el informe que necesitabas, pero ya lo estoy reelaborando de nuevo”.

“Siento que hayas tenido que quedarte más tiempo por mi culpa, ¿de qué manera puedo compensarte?”.

• Y personalizada. Si te has equivocado con alguien, debes disculparte ante ese alguien y no ante terceras personas para que hagan de correveidiles. La frase “me he equivocado, tú tenías razón” tiene una capacidad enorme para liberar tensiones, “son palabras mágicas que incitan al otro a aceptar las disculpas y a reconocer automáticamente su parte de error”, aclara Muro.