¿Gestión de la Agilidad de Aprendizaje Vs Gestión por Competencias (y valores)?

El otro día tuve un  intercambio muy interesante con Mario Jaime Jara en twitter sobre “agilidad de aprendizaje“, una tendencia que desconocía estuviera tomando la dimensión que ha tomado y sobre la que grandes empresas están trabajando. Me preguntó qué pensaba al respecto.

Considero altamente positivo que el “aprendizaje” (la [A] de la metodología que llevo utilizando desde el 2008: STAR[A]) sea tendencia, porque es clave en nuestro desarrollo. Ahora bien, en principio y con toda cautela, por los diferentes monográficos y artículos que he leído en general y este en particular, el concepto en sí me parece una “especialización” interesante de la Gestión por Competencias con el foco puesto en el “aprendizaje“, con lo que me “asaltan” mis primeras preguntas:

  • ¿Es una consolidación y evolución real de una Gestión del Talento o es un “correr hacia adelante”?
  • ¿Está el comité de dirección involucrado y marca el camino?

Es decir ¿es el comité de dirección el primero en “gestionar su talento” (el suyo propio y el de sus colaboradores), lo que implica conocer su grado de desarrollo competencial y confirmar o desarrollar comportamientos coherentes con lo que están pidiendo a sus colaboradores, de forma que éstos (los comportamientos) lleguen a ser la forma habitual de relacionarse y actuar en y con todos los niveles y ante todo tipo de situaciones?

  • ¿Tenemos puestos y nuestra cultura empresarial atrae y potencia al “Alto Potencial“? ¿Y los “Alto Contribuidores“? (en muchas ocasiones los grandes olvidados de las empresas, profesionales con un alto rendimiento pero que les interesa poco la movilidad o su velocidad de “saturación” de puestos y competencias es más lenta, aunque también suele ser  más profunda).

¿Por qué es importante esto? Si contratamos a un “high potential” o profesional con “Alto Potencial

Entendiendo por Alto Potencial, preparación, experiencia, desempeño, orientación a la mejora (y al aprendizaje), foco en soluciones, movilidad y rapidez en hacerse con el puesto e idiomas y teniendo en cuenta que este tipo de competencias implican:

  • Preguntar y Cuestionar lo establecido
  • Aportar propuestas y soluciones alternativas
  • Preguntar cuando vemos algo poco claro
  • …. es decir, dar respuesta al sentido crítico y a la curiosidad de este tipo de perfiles y jóvenes promesas, que son la base una alta capacidad de aprendizaje

y la comunicación de nuestra cúpula directiva, es decir, la comunicación predominante en la empresa es descendente y unidireccional (tipo órdenes, instrucciones sin una visión global de lo que se pretende, con poco o pobre feedback o aporte de opiniones diversas …), lo más probable es que suceda lo que me contaba un colega de profesión que trabaja para una gran empresa con la que tuve la oportunidad de hacer un proyecto de assessments y dije que no, porque quienes lo dirigían pedían un desarrollo de ciertas competencias que ellos mismos “matarían” por su tipo de comunicación (jerarquizada y de “tú no estás aquí para pensar”) … colega que me comentaba que así era y así sigue siendo, con el consiguiente descalabro en rotación de “Altos Potenciales externos”.

Asimismo me parece increíble que habiéndose demostrado por activa, por pasiva que aquellas organizaciones lideradas por profesionales/directivos abiertos, que potencian:

  • el sentido crítico preguntado, por ejemplo:

“Pedro, parece que difieres ¿puedes compartir cuál es el “pero” que ves y cómo lo solventarías?”

  • la orientación a soluciones:

Cuando alguien te viene con un “problema”, acostumbrarle a que también venga con soluciones alternativas: ¿y tú como responsable/experto …, qué proponéis/propones?

  • las diferentes visiones de la empresa (global, estratégica y de futuro)

¿Has analizado su impacto en …?

  • ….

…  potencian culturas de mejora y desarrollo, en las que la orientación al aprendizaje forma parte de su “ADN empresarial”, es decir, tienen una comunicación 360º fluída, que hace que todo sea más eficiente y eficaz.

Y habiéndose demostrado que aquellas empresas que potencian el nepotismo, el “tú no estás aquí para pensar” y toman decisiones unilaterales …. crean culturas con mal ambiente o ambiente “aséptico” y, además, con graves problemas para adaptarse al cambio y actualizarse a lo que los nuevos tiempos requieren, por muchos departamentos de I+D que tengan (la mayor parte de empresas “superestructuradas” o muy acomodadas en su “couta” presentan este tipo de retos [energéticas, cultura, información … agroalimentarias, finanzas …]).

Y estando demostrado por activa y por pasiva, la mayor parte de empresas siguen ciegas porque pocos nos atrevemos a decirles a sus máximos responsables explícitamente (y lo mismo podemos notar en este artículo … que se intuye) que este tipo de culturas sólo se construye cuando el CEO o DG es referente del tipo de comportamientos que pide.

Es decir, antes de buscar fuera, hemos de identificar nuestro perfil competencial o de aprendizaje de nuestro comité de dirección, que será quien determine cuál es nuestro perfil de aprendizaje como empresa, de forma que identifiquemos si es ese el tipo de candidatos que queremos atraer y, si no es así, hacer los planes de acción correspondientes para llegar al perfil que consideramos más adecuado.

El artículo (y artículos leídos) me parece muy interesante pero, con todo mi respeto, seguimos con las conceptualizaciones de siempre y poca práctica ¿qué me hubiera gustado haber leído? … ¿qué podemos hacer para crear organizaciones ágiles que potencien la mejora, el desarrollo, la innovación … es decir, el aprendizaje?:

  • Diagnosis de “comportamientos” que dificultan y facilitan el aprendizaje?
  • Una conceptualización más práctica con más directrices comportamentales que podamos poner en marcha mañana mismo para iniciar o acelerar nuestro aprendizaje o, lo que es lo mismo, nuestro desarrollo y podamos presentar a nuestros directivos para que comprendan qué y porqué ….?
  • Referentes comportamentales tóxicos y cómo dificultan o ralentizan la comunicación y el aprendizaje?
  • Referentes comportamentales de éxito y cómo facilitan y agilizan comunicación y aprendizaje?
  • La relación directa que hay entre la “orientación al aprendizaje y desarrollo” y, bajo mi perspectiva, las 3 competencias básicas de la Inteligencia Emocional?

Por otra parte, me ha dado la impresión de que vuelven a caer en la misma trampa que con el QI, que dan por bueno un único tipo y velocidad de aprendizaje y creo que es una equivocación. En función del puesto puedo necesitar una velocidad de “100 metros libres” (¿visión global, táctica y transversal? ¿ventas, marketing …?), una velocidad de aprendizaje “de media distancia” (¿visión directiva?) o de larga distancia (¿visión de futuro/expertos?).

En relación a las novedades, me ha parecido muy interesante y muy de acuerdo con la categorización de los factores que hace:

  1. Agilidad mental
  2. Agilidad relacional
  3. Agilidad de cambio
  4. Agilidad de resultados

Ahora bien, por lo mismo que comento en el párrafo anterior, modificaría el término “agilidad” por el de “habilidad” y tipo de habilidad, si generalista, si directiva o experta:

En función de nuestros propios perfiles personales, nos atraerá más un tipo de aprendizaje (más transversal o más vertical) y en función de dicha atracción, así será nuestra capacidad de especialización y profundización en un tema.

Asimismo, muy recomendables los comportamientos clave o características de los factores bases del conocimiento y la necesidad de su alineamiento para llegar al aprendizaje (y a resultados):

  1. Pensamiento
  2. Acción (expresión/relación)
  3. Emoción (como base del cambio a través de las decisiones que tomamos)
  4. Concreción (resultados)

Por otra parte me he encontrado con algunos conceptos que utilizamos de forma diferente:

Denominamos Assessment a una sesión en la que se realizan varias dinámicas. Hasta la fecha, la única segura es la “entrevista por competencias”, otras dinámicas con las que he trabajado: caso práctico, rol-play, estudios grafológicos …

  • “Metacompetencia”, lo usan como ¿”competencia básica”? Si lo he comprendido bien.

El prefijo “meta“, en español, desde mi perspectiva, aporta un significado diferente: No es la “base”, sino la abstracción de varios conceptos (ej. metadatos). Tal y como lo entiendo yo, en relación a la palabra “metacompetencia” sería la sinergia creada por varias competencias o lo que denomino una competencia compleja, por ejemplo “visión de futuro”, frente a la autoestima la cual, siempre bajo mi perspectiva, sí que es una competencia base, porque su desarrollo, determina el tipo de desarrollo que haremos de competencias más complejas, como el “liderazgo” o la propia “visión de futuro” que comentaba.

Me gustaría saber vuestra opinión al respecto ¿cómo utilizáis vosotros el prefijo meta?

En conclusión, la gestión del aprendizaje o una organización orientada al aprendizaje, lo veo como un paso más de la gestión por competencias (y valores) y la eficacia de su implantación vendrá determinada por la involucración de la Alta Dirección. Si la Alta Dirección se involucra y da ejemplo comenzando por el propio CEO o DG, en muy poco tiempo el resto de la organización responderá, de ahí la importancia de enumerar los beneficios como bien expone Rodolfo Salas en su artículo ¿Para qué quieres la inteligencia emocional? (vía scoop.it).

Mario Jaime, muchas gracias por tu interés en mi opinión. Espero haberte respondido adecuadamente y ya me dirás si coincide con tu visión. ¡Gracias!

Actualización:

… y por supuesto, si difieres, te agradeceré infinito me los comentes!!! ¡+ Gracias! (seas Mario Jaime o tú … seguro que entre todos podríamos hacerlo mucho más fácil para todos!).

Y aprovecho para comentaros que continuaré medio alejada de las redes hasta que pueda volver a tener tiempo para interactuar con calidad (desde aquí os pido disculpas si pensáis que os tengo un poco olvidados pero hoy por hoy carezco del tiempo). Dejo abierta la puerta a publicar o a subir contenido relevante que me llegue a los scoopit y, por supuesto, abierta (y agradecida) a preguntas de este tipo que me ayudan a profundizar sobre nuevas “tendencias”!

¡Hasta la vista, mucho éxito para todos y buenas sorpresas a mi vuelta!

—-

Crédito Imagen Destacada: Neurocapital Humano, vía Google

6 thoughts on “¿Gestión de la Agilidad de Aprendizaje Vs Gestión por Competencias (y valores)?”

  1. Mario Jaime Jara dice:

    Hola Mercedes ante todo agradecerte por cada artículo tuyo que nos aportas cada vez que tu tiempo te lo permite. También te quiero agradecer la mención y espero haberte aportado al menos alguna duda :) En cuanto al artículo te digo que disfruté de él y también disfruté preparando mi opinión al respecto.

    Yo entiendo el Learning agility (LG) como la capacidad y la voluntad de aprender de la experiencia, y posteriormente aplicar ese aprendizaje para llevar a cabo con éxito en condiciones nuevas o de situaciones de” primera vez de aprendizaje”
    No me voy a mojar, todavía, en si es una consolidación o evolución de la gestión del talento porque estoy investigando el tema aún. Daré mi punto de vista sobre el artículo y sobre lo que entiendo hasta ahora de LG.

    No es IQ, según los defensores:
    Aprendizaje tradicional Ágil
    Inteligencia convencional Reflexionar sobre la experiencia
    Calificaciones de las pruebas Iniciativa, creatividad
    Habilidades técnicas Conexiones frescas
    Habilidades analíticas Reglas de oro
    Sencilla resolución de problemas Pensamiento de alto rango.

    Este cuadro lo saque de un vídeo que habla sobre el tema. Aquí pongo el link por si te interesará: https://www.youtube.com/watch?v=FQDobGvi1Fg&list=WL&index=10

    Lo que entiendo del cuadro es que las personas ágiles están:
    • Aprendiendo fácilmente en nuevas funciones.
    • Solucionan problemas de manera creativa e innovadora.
    • Saben lidiar con la ambigüedad y complejidad tomando decisiones.
    • No les gusta lo preestablecido y les gusta aportar soluciones.
    • Se nutren del cambio debido a su gran deseo de saciar su curiosidad.
    • Funciona bien en nuevas condiciones, “por primera vez”

    Se explica que ambos tipos de aprendizaje son necesarios para el éxito, pero la diferencia de un líder con alto potencial de agilidad tiene mayor éxito que los que tienen un aprendizaje tradicional.
    Hay personas que buscan y tienen diversas experiencias de las que extraer lecciones de poder disfrutar de complejos retos y estas experiencias les son desafíos y terminan aprendiendo de estás para incorporar más habilidades a su repertorio y tener un mejor desempeño. Por tanto, entiendo que se refiere a los altos potenciales y aceptan que hay diversas y se parece mucho a lo que dices en tú artículo.

    LG se relaciona con el potencial. No es tanto lo que han logrado en el pasado. Es lo que van a ser capaces de hacer frente a los nuevos retos empresariales o en situaciones cambiantes que requieren nuevos comportamientos y actitudes. El método intenta ayudar a los ejecutivos, directores, etc. Y es que muchos ejecutivos se descarrilan ¿Por qué?: el exceso de confiar en las soluciones del pasado, tienen puntos ciegos, que en realidad creen no necesitar feedback y acaban haciendo lo mismo de siempre. No piden ayuda a las personas de su alrededor les hace pensar que pierden el control y eligen no aprender. Eligen no hacer cosas diferentes para continuar en su zona de confort. Esto conecta con aquellos líderes de la alta dirección que no saben recibir ni dar feedback debido a que no saben comunicar ni la visión, misión, estrategia, etc. y no saben conectar con sus colaboradores.

    Pero lo mejor es que nos vayamos a la realidad actual sobre LG. Los líderes de sus empresas, o más bien el departamento de RR.HH, recién están practicando este método en sus organizaciones. Para que pasen de un método, acentuado, de gestión por competencias a gestión por LG los líderes deben estar implicados en el cambio, ya que son pocas las empresas que en España están abordando este método y son grandes empresas. Me atrevo a pensar que los líderes si están implicados, ¿pero qué pasa si aunque los líderes estén implicados, no son ágiles? Lo más probable que ocurra es que poco a poco vayan adaptando los líderes a las agilidades, pero está pregunta sería más para aquellas organizaciones que ya tienen implantado el método. Las organizaciones deben de atraer a sus futuros líderes según las características de los líderes actuales, tal y como afirmas Mercedes en tú artículo.
    En cuanto a las preguntas que te haces para crear organizaciones ágiles a mí me gustaría saber ¿Cómo forman a los nuevos integrantes de la plantilla con el método LG? Y, obviamente todas las preguntas/dudas que se te han ocurrido a ti, me gustaría saberlas! Sobre todo tengo la curiosidad de cómo enfocas el aprendizaje para crear líderes altamente resonantes.

    Por lo que se refiere a las dudas de entrevista y assessment yo entiendo lo mismo que tú e igualmente lo de competencia. Pero exactamente a que te refieres con las dudas, porque supongo que te refieres a alguna parte de los artículos que hemos comentado y ahora no caigo que parte es. Nuevamente te agradezco la mención. Viniendo de una consultora de tú categoría me motiva a seguir moviéndome en el mundo del talento!

    1. Mercedes HVdP dice:

      Buenos días Mario Jaime. Gracias por dejar tu comentario, el cual te diré que he disfrutado leyéndolo.

      Te comento, cuanto más profundizo y, leyéndote, más convencida estoy de que es una “especialización” de la gestión por competencias, con el foco puesto en el aprendizaje, puesto que el objetivo de una buena “identificación” del talento, pasa por ver cómo hemos actuado en el presente, con el foco puesto en el futuro: no me digas “lo que harías”, sino los hábitos que has desarrollado, entre los que se encuentran “el potencial” o la capacidad de introspección, reflexión y aprendizaje.

      Muchísimas gracias por aportarnos tu visión de la LG, muy clarificadora y que va muy en la línea de lo que expongo en el artículo (gracias por confirmar mis primeras impresiones).

      En cuánto a cómo enfocar la formación de líderes altamente resonantes, en el sistema LG, me encantaría que en cuanto lo sepas, lo compartas. En relación a cómo lo enfocaría yo …. jjjj con el liderazgo situacional, aportando a los líderes una metodología que les permita identificar el nivel de madurez profesional en el que se encuentra el colaborador y actuar sobre él (el nivel). Me río porque justo en el artículo que estoy preparando hablo sobre ello.

      En relación a las dudas, ya me has respondido, era respecto al uso del prefijo “meta” en el artículo.

      Y muchas gracias respecto a mi “nivel” de consultoría! Lo que sí te digo es que el mundo del “talento” es apasionante y si te gusta, engancha :)

      Un abrazo y buena semana! Seguimos en contacto.

  2. Enrique dice:

    Interactuar con calidad es algo que depende críticamente del aprendizaje continuo, el desarrollo en mi opinión no es que tenga una relación directa con las 3 competencias básicas de la IE, es que es en sí mismo la expresión de valores a través de dichas competencias. Si en lo relacional esta la clave del aprendizaje social y corporativo, como bien dejas caer en este post, el ejemplo de conducta y relación del CEO o DG con el resto del equipo es lo que mueve en último caso el paradigma de los directivos que lo secundan. También albergo dudas, dudas metacompetenciales y de base, dudas trascendentales en suma, dudas. Saludos Mercedes y vuelve pronto a tener tiempo para nosotros, te esperamos!! ;-)

    1. Mercedes HVdP dice:

      Buenas tardes de nuevo Enrique ¡Gracias por tu aportación! y 100% todo lo que comentas, y sobre todo, sobre los valores, el desarrollo de las 3 competencias básicas, aporta valores universales.

      jjjj … la duda, la curiosidad, las preguntas, el querer entender y comprender … es lo que nos lleva a seguir aprendiendo ¿no te parece? Así que sigamos dudando :)

      Muchas gracias Enrique por tu enriquecedor comentario y por tus buenos deseos, en cuanto pueda volveré de forma más continuada. Ya casi os echo de menos :)

      Saludos y buen inicio de semana!

  3. Luciano Garcia dice:

    Me encantaría ser tomado en cuenta con sus excelentes artculos y comentarios, por favor enviarme por correo electronico la informacion que deseen compartir.

    Saludos desde Maracaibo, Venezuela.

    Luciano Garcia

    1. Mercedes HVdP dice:

      Buenas noches Luciano:

      Muchas gracias por su interés. Así lo haré.

      Saludos desde Madrid, España y buen inicio de semana.

      Mercedes

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