RRHH, Desarrollo y Gestión por Competencias

Una de las cuestiones  que los profesionales de desarrollo (y RRHH en general) deberíamos cuidar es llevar a cabo acciones que sean realmente útiles a las empresas y englobarlas dentro de un marco de gestión (por competencias) integral. La razón principal para ello es el reto que tenemos en España de superar la imagen tan pobre (respecto a la utilidad de nuestras acciones) que profesionales del ámbito de RRHH y Desarrollo tenemos …

seguramente porque culturalmente nos hemos caracterizado (y nos caracterizamos) por anteponer el corto plazo y el “aprendizaje” se ha visto “reducido” a un ámbito (el académico) y a un periodo de tiempo determinado el cual, una vez concluido (normalmente mediante la obtención de un título), era una etapa cerrada y superada, cuando en realidad, es entonces que comenzamos nuestro verdadero desarrollo y aprendizaje como  profesionales en un camino que debería de ser continuo y de por vida.

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Si a lo anterior le sumamos que ha primado lo técnico sobre lo humanista, que los valores han brillado por ser meramente mercantilistas y de negocio y que se ha puesto el foco sobre todo en competencias técnicas (y + de negocio), podemos comprender el panorama actual al que nos enfrentamos: culturas organizativas con nula o escasa valoración de todo lo que tenga que ver con sostenibilidad, desarrollo de habilidades como la orientación a la calidad o la visión global, estratégica o de futuro, por nombrar algunas … con una percepción de todo lo que tenga que ver con formación y capacitación, en general, bastante pobre y tremendamente retrasados respecto a nuevas tendencias organizacionales, de liderazgo …. (de hecho es una de las primeras cuestiones que se recorta en tiempos como los actuales).

Encuesta Adecco Training: 60% de las empresas redujo la inversión en formación durante el 2013 (vía @Laertes89)

Como consecuencia de todo lo anterior, la crisis está siendo un descalabro mucho más acusado en pymes y grandes empresas de cuño tradicional y los profesionales de desarrollo nos encontramos con todo un reto de integrar nuevas competencias dentro de marcos organizativos pobremente preparados para ello, junto con la paradoja de llevar a cabo acciones de desarrollo competencial en empresas que confunden gestión de competencias con “gestión por competencias”.

La gestión por competencias implica una integración del negocio y la compañía con el foco puesto en llegar a la productividad por la motivación y la pericia e involucra a toda la empresa.

Para integrar una gestión por competencias en una cultura organizativa, para que tenga pleno sentido y éxito, ha de cumplir unos requisitos básicos, en palabras de Manel Macià, director de Talentia Gestió:

  1. apoyo total de la propiedad y / o de la dirección para llevar a cabo, hasta las últimas consecuencias, la implantación de la nueva política de gestión de personas.

  2. alineación de las competencias, tanto las específicas, por áreas o departamentos, como las generales, con la Misión, Visión y Valores, que todas las empresas explícita o implícitamente poseen.

  3. elaboración de un plan específico de comunicación pedagógica, y no meramente informativa, diseñado para divulgar la meta que se quiere conseguir.

Fuente: 7 beneficios de la gestión por competencias en las empresas

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Por lo tanto NO es gestión por competencias poner en marcha acciones “por competencias” de forma puntual o aisladas, fuera del marco competencial y estratégico global de la empresa. Este tipo de acciones, por mucho que puedan parecer muy positivas, sobre todo al principio, y por mucho que se encuentren encaminadas al desarrollo competencial, por supuesto hablo desde mi especialidad, no implican una gestión por competencias:

  • Hacer una entrevista de selección por competencias sin tener en cuenta los valores y cultura organizacional y sin un plan integrado, puede hacer que un profesional que ha tenido éxito en una empresa, fracase en otra por no adaptarse al nuevo ambiente y a la nueva cultura empresarial.
  • Formación: La mayor parte de pymes realizan, cuando lo hacen, formaciones de forma aislada sin un análisis serio y en profundidad si es lo que realmente necesitan.
  • Acciones motivacionales para mejorar el clima de forma aislada.
  • ….

Comparto con vosotros dos experiencias de acciones formativas que bajo mi perspectiva ilustran porqué las acciones aisladas terminan siendo una pérdida de tiempo y de dinero, por mucho que dichas acciones se enfoquen, supuestamente, al desarrollo de competencias, al tiempo que destrozan el sector de la consultoría formativa y de desarrollo por su poca utilidad final:

1. Hace relativamente poco me pidieron que presentara una propuesta para una sesión de comunicación porque tenían problemas entre los componentes de su equipo directivo. Cuando nos reunimos salieron a relucir una serie de temas que potenciaban esa mala comunicación y relación: roles poco definidos, ausencia de una estrategia de RRHH, feedback basado en el qué, no en el cómo …

¿De qué sirve realizar un taller de comunicación si no se soluciona primero la causa? Desde mi perspectiva es tirar piedras sobre el propio tejado, tanto del consultor/formador (por “vender” una formación ineficaz), como de la empresa, porque al seguir la causa sin solucionar, antes o después, volverán a surgir los conflictos y será malgastar el dinero (de hecho, antes ya habían hecho cursos sobre liderazgo, trabajo en equipo … y ninguno de ellos había funcionado).

2. Hace ya un tiempo, una conocida, responsable comercial, me pidió si podía impartir un curso de ventas a su equipo y, cuando le comenté que mi especialidad es otra, si le podía referenciar a alguien que lo hiciera. Cuando comencé a profundizar para ver a quién le podía referenciar, me encontré con que la fuerza comercial para quien quería el curso, ya había realizado varios cursos de ventas (SPIN, Strategic Selling …) y no una, sino varias veces y la razón de tal insistencia es que no llegaban a objetivos.

Cuando se lo resalté y le pregunté porqué pensaba que iba a ser diferente con un nuevo curso/formador y si no habían pensado en revisar la estrategia comercial y los objetivos en función de la situación del mercado, su respuesta fue que era una orden directa de Dirección General y que los objetivos eran inamovibles. Conclusión: encontraron una persona que impartió el curso, los objetivos no se alcanzaron y esta conocida terminó en la calle.

Podría seguir poniendo ejemplos de acciones aisladas de formación o desarrollo cuyos resultados terminan siendo el mismo, escasa o nula utilidad de acciones formativas genéricas que, al no estar integradas en un plan de desarrollo individual, englobado a su vez dentro del plan de gestión por competencias a corto, medio y largo plazo de la empresa, termina siendo, sino un fiasco, una inversión poco rentable, de ahí mi insistencia en encuadrar todo este tipo de acciones dentro de un marco estratégico global, de forma, que sean acciones con una utilidad final a medio y largo plazo garantizada.

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Queremos llegar a ser verdaderos socios (partners) de las empresas, comencemos a dar valor a las acciones que ofrecemos y ayudemos a las empresas a construir políticas con sentido y de largo recorrido.

¿Y a ti? ¿Qué te parece?

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11 thoughts on “RRHH, Desarrollo y Gestión por Competencias”

  1. Enhorabuena por el post, Mercedes! Me ha encantado!

    Totalmente de acuerdo. Cualquier formación debe ir alineada con la estrategia global y específica de la empresa, apoyada, respaldada y defendida por el equipo directivo con su CEO, gerente o propietario a la cabeza. De otro modo, fracasará y como muy bien dices será tirar tiempo, dinero y piedras sobre el propio tejado del consultor o consultora, y por extensión, de la profesión que representamos.

    Un abrazo!

    1. Mercedes HVdP dice:

      Muchas gracias Juan Pedro, me alegro de que coincidamos!

      Si queremos revalorizar nuestra profesión, que sea realmente útil a las empresas hemos de confirmar que hay un plan, profundizar en la causa y a partir de ahí ver cuál es la mejor propuesta que se adecue a las necesidades reales de la empresa.

      Un abrazo y buen martes!

  2. Estoy totalmente de acuerdo contigo en que hasta que no nos pongamos en valor, y realmente seamos capaces de realizar un trabajo de manera efectiva y de largo recorrido no podemos esperar que las cosas cambien mucho en ningún ámbito; los profesionales que trabajan en cada organización y los consultores que lo hacemos desde fuera tenemos la obligación de aunar esfuerzos y criterios, sin dejar “al azar” el cumplimiento de los objetivos que ansiamos…
    Gran post y muy claro!
    Gracias,

    1. Mercedes HVdP dice:

      Hola Sandra, muchas gracias a ti por dejar tu comentario, para mí de gran valor por ser una compañera de profesión. Cuantos más profesionales de la consultoría trabajemos en ello, mayores posibilidades tendremos de que la consultoría sea un área cada vez más valorada por su efectividad.

      De nuevo, gracias a ti y buen inicio de semana.

  3. manel macià dice:

    Muy acertado y espero que este post, y otras contribuciones de diferentes compañeros, sirvan de revulsivo en las empresas y giren la vista hacia su activo más preciado, y en muchas,pero que en muchas ocasiones, más denostado; las personas.
    Reduciendo el precio de la energía, de los créditos, los proveedores etc., y no llevando una política eficaz de gestión de personas, el aumento de la competitividad tiene un límite.
    Un saludo y muchísimas gracias por la mención.

    1. Mercedes HVdP dice:

      Buenas tardes Manel, gracias por tu aportación, con la que estoy plenamente de acuerdo y 100% de acuerdo con lo que dices de forma implícita, el aumento de la competitividad a través de las personas, creciendo con las personas, es más sólida y, además sostenible.

      Gracias a ti por expresarlo tan claramente.

      Saludos

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