5 adaptaciones 3.0 al Liderazgo situacional (II): Competencias “emocionales”

Introducción: Parto de la base que según voy profundizando en esta adaptación, basada en mi propia experiencia, me voy encontrando con nuevos interrogantes y variables que hacen que sea una revisión dinámica por lo que, con toda seguridad, habrá nuevos puntos a rectificar o modificar (y nuevos “capítulos”) y, también por lo mismo, desde aquí agradezco cualquier aportación que me/nos pueda ayudar a seguir avanzando.

Liderazgo30b

El año pasado dejé pendiente la continuación del artículo “5 adaptaciones 3.0 al Liderazgo situacional (I)“. En él hablo de las 4 primeras adaptaciones:

  1. Identificar la trayectoria del jefe/líder como colaborador
  2. Incorporar la edad y trayectoria profesional al análisis
  3. Variables competenciales y emocionales
  4. Dirección de la matriz

Y me quedé en el 5º punto, “Evolución a estadios siguientes”, pero, a la hora de ponerme a ello, me he dado cuenta de que no puedo hacerlo sin profundizar primero en el tercer punto que exponía, el cual, más que “Variables competenciales y emocionales”, debería haber denominado simplemente “Variables competenciales”.

Me explico. Tal y como comentaba en la primera parte, las fases por las que pasamos en el Liderazgo Situacional, son 4, determinadas por la competencia técnica que vamos adquiriendo y la predisposición a la tarea.

Según la teoría de Hersey y Blanchard, un profesional que incorpore una nueva función, cambie de empresa o promocione a otro puesto en un departamento totalmente diferente, por mucho que haya alcanzado un nivel de madurez 4 generalizado (el Liderazgo Situacional se focaliza en la tarea), debería volver a ser considerado un M1, puesto que la cultura de la empresa (si es por cambio de la misma) y las tareas y actividades que tiene que llevar a cabo variarán respecto a las del puesto anterior, aunque el paso por dicha fase, sea mucho más rápido que un profesional que recién se incorpora al mundo laboral.

Bajo mi perspectiva, este planteamiento es válido con las variables que aporta el Liderazgo Situacional original, predisposición a la tarea y competencia técnica, ahora bien, si incorporamos un tercer “conjunto de variables”, ahora que está tan de moda el 3D, podemos dotar de profundidad y enriquecer el grado competencial alcanzable por cualquier profesional y preparar el camino hacia las nuevas competencias que la nueva realidad “social” demanda de las empresas (ayer leía sobre un estudio que han llevado a cabo entre la universidad de Stanford y The Miles Group sobre las competencias que están buscando desarrollar Directores y Gerentes Generales, que va muy en línea con lo que expongo).

LiderazgoSituacionalRevisado

Si a las competencias técnicas …

  1. Conocimientos específicos
  2. Experiencia en ella
  3. Capacidad técnica de prever y solucionar situaciones complejas (éxitos y fracasos anteriores)
  4. Capacidad técnica de interrelación y búsqueda de la información/apoyo (red y networking asociado)
  5. Capacidad técnica de fijar y cumplir con plazos de tiempo

… le incorporamos competencias emocionales basadas en la asertividad y la empatía, como por ejemplo:

  1. Capacidad de dialogar con la diferencia
  2. Capacidad de afrontar situaciones conflictivas
  3. Capacidad de gestionar el error
  4. Capacidad de trabajar en equipo y colaborar
  5. Capacidad de autoliderazgo y horizontalización (democratización) de funciones

la predisposición emocional hacia la tarea, basada en la autoestima …

  1. Iniciativa y proactividad
  2. Confianza en acabar la tarea

… adquiere un nuevo sentido y nos indica, además del Estilo de Liderazgo que una persona necesita para sacar lo mejor de sí misma, como persona y como profesional, el plan de acción o acciones que precisa para seguir avanzando.

Un Ejemplo:

NMP1:

CT (Competencia Técnica): Baja

CE (Competencia Emocional): Si cada vez que alguien le contradice, salta, el resto de competencias emocionales es imposible que las haya desarrollado, por lo que su capacidad emocional, en este caso, será Baja.

PE (Predisposición emocional hacia la tarea): Baja

EL (estilo de liderazgo) más adecuado: Directivo.

Plan de acción: Aprender a ponerse en la perspectiva ajena … Supervisión técnica y “emocional”

NMP1:

CT: Baja

CE: Media o Alta para su edad (sabe dialogar con la diferencia, ante situaciones de conflicto da la cara, ante el error, busca soluciones …)

PE: Baja

EL: Directivo

Plan de acción: Seguir entrenándole en la tarea o actividad …

Es cierto que a primera vista, incluir un tercer conjunto de variables puede parecer que hace mucho más compleja la función de dirigir personas pero sólo hasta que integremos la “gestión y desarrollo de competencias emocionales”, que seguro que dentro de poco será una especialización en sí misma dentro de las grandes empresas por su incidencia en el desarrollo técnico (innovación abierta), competitividad (mejora de procesos) o sostenibilidad (visión de futuro, estratégica y global).

Si a lo anterior sumamos que también abriría nuevas posibilidades al desarrollo profesional y a las carreras “horizontales” dentro de la empresa, diría que las ventajas superan con mucho esa complejidad inicial …

Uno de los retos que las empresas se van a encontrar en el camino de la desjerarquización, hacia la horizontalización de funciones es, además de superar el miedo a “perder poder” de muchos directivos actuales, el reto del “desarrollo de carreras”.

… puesto que al incorporar este tercer conjunto de variables competenciales, nos permite abrir el abanico “profesional” de desarrollo horizontal hacia los puntos fuertes, lo que haría que a partir de los siguientes niveles, NMP5 en adelante (ya con un buen desarrollo de las competencias emocionales), se podrían seguir desarrollando como:

  • Perfiles técnicos: consultoría de proyectos
  • Perfiles sociales: coordinación y desarrollo de profesionales
  • Perfiles estratégicos: planificación
  • ….

Una persona puede haber desarrollado óptimamente sus competencias básicas emocionales, lo que se reflejaría en una buena relación y colaboración con otros o innovación abierta, por ejemplo, pero por personalidad y carácter, gustarle más lo técnico, tal y como ya hacen desde hace tiempo grandes empresas como HP (o hacían, la última vez que tuve la oportunidad de trabajar con HP fue en el 2005, procesos de coaching con consultores expertos de su centro de investigación de St. Cugat del Vallés), en las cuales, habiendo conseguido un nivel competencial técnico, un profesional puede optar por seguir una carrera consultiva o como people manager. La idea es muy similar pero actualizada.

NMP4

¿Cómo lo veis? ¿tiene sentido para vosotros? ¿Añadiríais o modificaríais algo?

Continuará …

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Entrada relacionada: 5 adaptaciones 3.0 al Liderazgo situacional (I)

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Fuente imágenes: 

6 thoughts on “5 adaptaciones 3.0 al Liderazgo situacional (II): Competencias “emocionales””

  1. manel macià dice:

    Las competencias emocionales se pueden entrenar mediante formación pero se requiere de un gran compromiso y predisposición del directivo, y un apoyo decisivo de la alta gerencia.
    Posiblemente muchos directivos son desconocedores de su potencial competencial después de años trabajando bajo una cultura corporativa que no promocionaba éstas pero ciertos hábitos emocionales son difíciles de cambiar.
    Un saludo.
    Manel Macià

    1. Mercedes HVdP dice:

      Hola Manel, bienvenido a este blog y gracias por tu aportación.

      100% a lo que apuntas, si no hay predisposición y un apoyo por parte de la alta dirección, difícil y también 100% de acuerdo con que si muchos directivos se dieran cuenta de lo que podrían llegar a conseguir desarrollando su potencial competencial, seguro que, aunque los hábitos son difíciles de cambiar, se pondrían a ello.

      Saludos y buen fin de semana,
      Mercedes

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