5 adaptaciones 3.0 al Liderazgo situacional (I)

Liderazgo30bLo interesante de las teorías no es “aprenderlas”, sino trabajar con ellas para comprobar cómo funcionan en nosotros, adaptarlas a nuestra personalidad y situación específica y poderlas integrar en nuestras rutinas diarias. En ese sentido el Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, bajo mi perspectiva, es una de las teorías más interesantes que hay en desarrollo profesional.

Para los neófitos, el Liderazgo Situacional explica las fases de competencia y compromiso por las que atraviesan los colaboradores ante una tarea o actividad y la necesidad de adecuar nuestros comportamientos de apoyo y “tarea” con ellos, para sacar el máximo potencial de nuestro equipo.

A lo largo de los años, he ido  adaptando 5 puntos a mi propia experiencia e idiosincrasia. Hoy comparto con vosotros los 4 primeros, esperando que os sea de utilidad:

  1. Identificar la trayectoria del “jefe” como colaborador
  2. Incorporar la edad y trayectoria profesional al análisis
  3. Variables competenciales y emocionales
  4. Dirección de la matriz y ejes
  5. Evolución a estadios siguientes

1. Identificar la trayectoria del “jefe” como colaborador

JefesColaboradoresEl Liderazgo Situacional, habitualmente, se da desde el punto de vista del “jefe” y los estilos más eficaces para mantener “motivados y comprometidos” al equipo, olvidándonos de que, como jefes, somos al mismo tiempo colaboradores y que, como tales, también pasamos por las diferentes fases de aprendizaje.

Realizando esta introspección, nos permite poner en marcha comportamientos, no tanto por “memorización” de una técnica, sino por integración del tipo de necesidades de liderazgo que tenemos para superar cada fase de aprendizaje y experiencia y trasladarlas a nuestro equipo.

2. Incorporar edad y trayectoria profesional al análisis

A la madurez profesional se llega por experiencia y por edad. Hasta la fecha, que yo sepa, se ha ignorado la edad y la trayectoria profesional entre las variables que se tienen en cuenta a la hora de valorar el nivel de madurez profesional.

La actitud que adoptamos a los ¿30? ante un nuevo “reto” es diferente que a los ¿50?

Normalmente al principio de nuestra carrera estamos mucho más dispuestos a asumir retos y arriesgarnos. Es la ventaja de la inconsciencia o, lo que es lo mismo, la inexperiencia y el reto a superar de la experiencia que suele llegar de la mano de “fracasos” o de vivencias para las que estábamos poco o nada preparados y a las que nos enfrentamos con “exceso de confianza”.

En función de cómo hemos integrado dichas vivencias, si como fracasos o como aprendizaje, es cómo vamos sumando experiencia, hasta que somos capaces de “aprender” por experiencias ajenas.

  • Si como fracasos, los años pueden terminar convirtiéndose en una repetición de rutinas, quizás diferentes, pero iguales.

No es lo mismo 1 año repetido 30 veces … o 10 años repetidos 3 veces … que 30 años de experiencia, que implican saber que sabes y que aún te queda mucho por seguir aprendiendo.

DesarrolloProfesional

  • Si como éxitos y siguiendo con el Liderazgo Situacional, lo que nos identifica como profesionales en un nivel de madurez profesional 4, es que sabemos en qué áreas podemos prever riesgos, zonas conflictivas, tenemos la capacidad técnica de actuar ante variables desconocidas, saber a quién acudir, fijar plazos de tiempo fiables … y, fundamental, sabemos en qué otras áreas nuestro Nivel de Madurez Profesional es NMP1, NMP2 y/o NMP3 o, si la matriz de Hersey y Blanchard continuara, NMP5, NMP6 ….

La cuestión es comprender que si queremos crecer profesionalmente (y como personas) es necesario adquirir experiencia profesional de forma segura y sistematizada y contar con el apoyo de nuestros “líderes” para que así sea.

3. Variables competenciales y emocionales

En la mayor parte de los casos y análisis que nos encontramos, el análisis profundiza poco en las causas de la variabilidad emocional hacia una tarea o actividad y el efecto que el aprendizaje y la experiencia tiene sobre nuestra actitud y “emocionalidad”, cuando superamos (o no) ciertas etapas o aprendizajes clave. Identificar la causa nos permite identificar oportunidades de desarrollo competencial ante nuevos retos y el tipo de dirección más eficaz para ayudar (ayudarnos) a salir de nuestra “zona de confort” con “seguridad” … además de identificar nuevas vías de desarrollo profesional, más allá del NMP4.

Por todo lo anterior, la tercera adaptación ha venido de la mano de las variables que mide:

1ª Profundización en la Competencia Técnica, Alta o Baja en función de:

  • Conocimientos específicos
  • Experiencia en la tarea/actividad
  • Capacidad técnica de prever y solucionar situaciones complejas (éxitos y fracasos anteriores)
  • Capacidad técnica de interrelación y búsqueda de la información/apoyo (red y networking asociado)
  • Capacidad técnica de fijar y cumplir con plazos de tiempo

2ª Simplificación de los “síntomas” observables en la Disposición Emocional hacia la tarea, Alta o Baja en función de:

En función de estas dos variables obtenemos los mismos 4 tipos de nivel de madurez profesional tradicionales pero explicados desde el punto de vista de causas y síntomas:

  • NMP1: Disposición emocional Baja (Procrastina) por capacidad técnica Baja (conocimientos teóricos y/o poca experiencia)
  • NMP2: Disposición emocional Alta por exceso de confianza y con capacidad técnica aún baja pero sin suficiente experiencia como para saberlo
  • NMP3: Disposición emocional Baja y capacidad técnica Alta  (por desmotivación o baja confianza en sus capacidades por mala gestión del error)
  • NMP4: Disposición emocional Alta (por motivación y confianza) y capacidad técnica Alta

Lo cual nos permite comprender y facilitar el tipo de dirección más adecuado:

NMP1NMP1:

– perspectiva libre de prejuicios ante la tarea

Una persona que recién comienza en una tarea, va con todo el cuidado del mundo para hacerlo lo mejor posible. Hay que diferenciar entre la ilusión por un trabajo y el sentido de responsabilidad de hacerlo bien, puesto que este mismo sentido, si no tenemos buenas directrices, puede llevarnos a procastinar y, llevado a su extremo, a estresarnos y bloquearnos porque ignoramos por dónde comenzar.

– Comportamientos más eficaces: Estilo de Liderazgo, EL1

  • Instruir en la tarea
  • Invitarle a comentar aquello que le sorprenda o no comprenda
  • Supervisión continua, más formal que informal
  • Gestión del error en el momento de suceder: Mostrarle qué variables desconocía, solucionar tema.
  • Gestión del “buen hacer”: en el momento, a ser posible públicamente
  • …..

NMP2NMP2:

– Visión con exceso de confianza en sus propias posibilidades

Atención a este “exceso” que puede llevarnos a “estrellarnos”. Aquí es muy descriptivo el ejemplo de los conductores. El mayor número de accidentes se dan entre los jóvenes pero no entre quienes acaban de comenzar, sino entre aquellos que tienen experiencia pero insuficiente como para prevenir un accidente.

Lo mismo nos sucede a nivel laboral, cuando nos confiamos en nuestra experiencia, es cuando aparece Murphy o, lo que es lo mismo, nos encontramos con la o las varibles más inesperadas (por nosotros, claro). Estos “accidentes” laborales pueden hacer que nos “atemoricemos” ante lo desconocido y prefiramos quedarnos en nuestra zona de confort, por lo que supone salirse de ella o, bien liderados, nos pueden ayudar a sumar experiencia y ser cada día mejores profesionales (y personas).

– Comportamientos más eficaces: EL2

  • Gestionar el exceso de emoción
  • Técnica recomendable: coaching , ayudar a tomar conciencia de variables desconocidas, entrenarle por si sucedieran, enseñarle dónde puede encontrar información o quién más puede ayudarle …
  • Invitarle a preguntar sobre lo que le resulte paradójico
  • Reflexionar con él sobre “paradojas” que pueda encontrar, mejoras …
  • Invitarle a que traiga alternativas de mejora que se le ocurran
    • Poner en marcha aquellas acordadas
  • Supervisión regular, formal e informal.
  • Gestión del error supervisada
  • Gestión del “buen hacer”: espaciar a hitos

NMP3NMP3:

Dos posibilidades

1. Causas endógenas: Visión con falta de confianza en sus propias posibilidades:

Cualquier profesional que hayamos pasado por una curva de aprendizaje y evolución “normal”, llega un momento en el que somos conscientes de lo que supone “estrellarse” y las implicaciones derivadas de ello, lo que nos hace “dar marcha atrás” o “frenar” en nuestra confianza profesional y nos lleva a cuestionarnos si estamos realmente preparados para realizar un determinado trabajo. Bien liderados, mediante una buena gestión de las emociones “fracaso” y “culpabilidad”, transformándolas en “aprendizaje” y “responsabilidad”, nos lleva a sacar el máximo potencial.

2. Causas exógenas: Por causas ajenas a la empresa (posible situación familiar complicada) o por falta de compromiso con la empresa (en su extremo, “colmillo retorcido”):

Profesionales desmotivados, cuyo compromiso ha bajado o, en su extremo más tóxico “quemados” con la dirección de la empresa o del departamento.

– Comportamientos más eficaces: EL3

  • “Remontar”, remotivar y volver a ponerlos en marcha:
    • Si por falta de confianza: Técnica recomendable coaching: Focalizar en aquellos proyectos que hizo bien y repasar cómo lo logró y el aprendizaje de aquellos que salieron mal
    • Si por falta de motivación/compromiso: Identificación si la causa es externa o interna a la empresa (por ejemplo situación personal/familiar compleja, políticas directivas tóxicas, …) y, en función del tipo de la causa, determinar la acción más recomendable.
  • Supervisión regular
  • Feedback y retroalimentación inmediata ante el error o el éxito
  • Visibilización de los éxitos, sobre todo si vienen por mejora, innovación o superación de un reto

NMP4NMP4:

– Visión ecuánime de sus propias posibilidades:

Sabe el plan de acción que ha de llevar a cabo y también los puntos en los que puede encontrar “imprevistos”. Contempla diversos escenarios de actuación para ello.

– Comportamientos más eficaces: EL4

  • Delegación
  • Que sepan que pueden contar con el apoyo de su supervisor y el tipo de apoyo que pueden llegar a necesitar

Teniendo en cuenta estas 4 fases básicas por las que pasamos en nuestra trayectoría profesional y sabiendo actuar ante ellas, la incidencia es directa no sólo en la motivación y desarrollo profesional de los colaboradores, sino en la creación de una cultura enfocada a la colaboración y la mejora e innovación.

4. Dirección de la matriz

Cuando observamos la matriz “tradicional” de Hersey y Blanchard, vemos que va de derecha a izquierda, lo cual, inconscientemente nos lleva a que “parece” que cuando llegamos al nivel de madurez o desarrollo 4, se acaba la posibilidad de seguir “creciendo” o experimentando y, en caso de “evolución”, se da de forma negativa, pasando otra vez a un nivel 3.

 LiderazgoSituacional1

Cambiando la dirección de la misma, permite darle continuidad y pasar de focalizarnos en la tarea a la trayectoria y posible evolución profesional, aportándo nuevas posibilidades de desarrollo profesional de los que hablaré y profundizaré en la segunda parte de este artículo:

LiderazgoSituacionalRevisado

¿Y a ti? ¿qué te parece? ¿incorporaríais o modificaríais algo?

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Entrada relacionada: 5 adaptaciones 3.0 al Liderazgo situacional (II) 

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Fuente imágenes:

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