Aprendizaje, innovación y mejora

Uno de los grandes retos de la sociedad española y, por ende de la empresa, es el de desterrar ciertas creencias y  abrirnos a prácticas que nos permitan integrar el aprendizaje continuo, como base de la innovación y mejora. En ese aspecto, tres creencias a trabajar sobre ellas son:

  1. Irresponsabilidad y victimismo: Todos somos responsables de cómo actuamos ante las circunstancias y es nuestro derecho pero también nuestra obligación, poner en marcha prácticas que nos permitan innovar y mejorar.

  2. Innovación = tecnología: La innovación son nuevas formas de hacer, ya sean tecnológicas, relacionales, en servicios, en liderazgo, etc.

  3. Pensar que un título es equiparable a la experiencia: Un título puede acortar el camino pero nunca equipararse a la experiencia. De hecho, una de las teorías más reconocidas de liderazgo, el “Liderazgo situacional” de Kenneth Banchard, pone el “conocimiento específico” y la “experiencia” en una tarea, como la base de lo que se debe de tener en cuenta a la hora de determinar el nivel de madurez profesional de un colaborador o, lo que es lo mismo, su nivel de aprendizaje y capacidad para innovar y mejorar.

Desde el punto de vista de los colaboradores, Kenneth Blanchard describe los estadios por los que atravesamos todos en nuestro aprendizaje, teniendo en cuanta dos tipos de variables, las técnicas y las emocionales y, en cada una de ellas, una serie de hechos e indicios a constatar y observar, para determinar si nuestra capacidad técnica y nuestra “capacidad”, evolución o disponibilidad emocional es baja o alta:

Nivel técnico o Capacidad Técnica: Los datos y hechos a tener en cuenta vienen determinados por:

  1. Conocimientos específicos
  2. Experiencia
  3. Capacidad técnica de (prevención) y resolución de problemas
  4. Capacidad técnica de asunción de responsabilidades
  5. Capacidad de cumplimiento de plazos

Podemos haber estudiado mucho y tener conocimientos específicos sobre la materia pero, si carecemos de experiencia, nuestro nivel de madurez técnico es bajo. De igual forma, nuestra experiencia se puede ver límitada a la hora de progresar, llegando incluso al punto de la obsolescencia, si no nos actualizamos investigando, contrastando con nuevas formas de hacer, etc.

¿Usted se pondría en manos de un cirujano sabiendo que es la primera vez que entra en un quirófano? ¿o de un abogado?

¿Y en las empresas? ¿podría ser que los resultados de la situación actual, estuvieran directamente relacionados con la inexperiencia ante ciertas situaciones?

¿Se pondría usted en manos de un gestor fiscal que, habiendo cambiado la legislación, no la tuviera al día?

Hemos de ser conscientes que sólo cuando comenzamos a trabajar y pasamos por diferentes ciclos (periodos valle y punta de trabajo, épocas de crisis y de prosperidad, etc.) desarrollamos la capacidad real de resolución de problemas pero, igual o más importante que esta capacidad, está la de prevenirlos. Esta la adquirimos de forma práctica sólo cuando nos hemos enfrentado a ellos, los hemos  superado y aprendido. Teniendo en cuenta, además, que el aprendizaje ha de ser consciente para poder fijar bases de éxito para situaciones potenciales futuras, mediante el análisis de  variables ignoradas o desconocidas ante fallos o errores.

Asimismo, hemos de tener en cuenta la importancia que tiene el nivel o aspecto emocional para el desarrollo técnico, tanto el propio, como el del entorno en el que trabajamos o nos movemos. Cuestión que en la mayoría de las empresas, hasta la fecha, se minusvalora, cuando no se desprecia y es algo que, aunque se está trabajando sobre ello, aún nos falta mucha práctica al respecto.

Nivel emocional o Disponibilidad para realizar la tarea: Siguiendo a Blanchard, deberíamos también tener en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Actitud hacia la tarea
  2. Constancia
  3. Proactividad y voluntad para trabajar con autonomía
  4. Voluntad para asumir responsabilidades
  5. Iniciativa: Actitud hacia los resultados

Cuando hablamos de una baja disponibilidad hacia la tarea, la mayor parte de las personas lo percibe como negativo, cuando la negatividad o positividad de tal actitud ha de ir en función de la experiencia que tengamos en ella:

Una alta disponibilidad, con una baja experiencia, puede resultar nefasta. El ejemplo más obvio lo tenemos en los accidentes de tráfico: ¿En qué edades se da la mayor tasa de accidentes de tráfico? ¿Experiencia? ¿Y si trasladáramos el ejemplo al campo a la sanidad, de la abogacía o de la empresa? ¿Con qué niveles de experiencia se cometen, cometemos o hemos cometido los fallos más importantes?

Igual de negativo que los casos anteriores, es el de un colaborador con gran experiencia pero baja disponibilidad. Este hecho se puede deber a tres circunstancias:

La primera, por haber atravesado una época de aprendizaje dura. ¿Qué quiero decir con esto? Una persona en quien se ha/hemos “mal-delegado” por pensar que tenía los conocimientos y experiencia necesarios para llevar a cabo una tarea, se ha (nos hemos) estrellado y, junto con nosotros, su (nuestra) autoconfianza . Si pensamos sobre ello, cuando hemos pasado por este tipo de situaciones (y a ciertas edades, quien no haya pasado por ellas, significa que se ha quedado “varado” o las ha desaprovechado), si hemos aprendido de ellas, nos encontraremos mucho más capacitados por la sencilla razón de que, en la próxima ocasión, tendremos en cuenta e incorporaremos lo que desconocíamos y lo que necesitamos es restaurar dicha confianza.

Este tipo de casos, tomados a tiempo, es relativamente fácil de solventar. El riesgo de no actuar sobre ellos estriba en:

  • que busque nuevas oportunidades profesionales (y con ella, el conocimiento adquirido).
  • que se estanque.

El segundo de los casos, se suele dar por hastío, cansancio, saturación o acomodamiento en un puesto. Suelen ser personas que han llegado a nivel de madurez profesional alto, con alta capacidad técnica y alta motivación. Expertos en sus áreas pero que, ante la falta de expectativas, de nuevos retos o incentivos, se han desmotivado.

Al igual que los casos anteriores, si actuamos sobre estos profesionales pronto, hablando y, si carecemos de posibilidad de promoción, afrontándolo de forma transparente y buscando vías de nuevos retos profesionales, conseguiremos un colaborador muy válido, sobre todo cuando hablamos de áreas como son la innovación y la mejora de funciones, productos o servicios. En ellas, la mejor convinación viene dada cuando tenemos profesionales con poca experiencia, colaborando con expertos. Los primeros aportan “nuevos ojos”, los segundos capacidad de identificación de oportunidades.

Riesgo de no actuar sobre ellos:

  • al igual que en el caso anterior, que busque nuevas oportunidades profesionales y se lleve consigo el know-how y experiencia adquirida.
  • cronificación de la desmotivación y que pase al tercer estadio.

El tercero de los casos, es lo que conocemos por “colmillo retorcido” o profesional quemado. Profesionales desilusionados, decepcionados y desencantados, con mala percepción hacia sus líderes, departamentos, empresas, etc. y cuya experiencia la utilizan en negativo.

Con este tipo de profesionales es muy difícil actuar y sólo un cambio de jefe (y que este sea muy competente en el desarrollo de colaboradores) podría ayudarle, con tiempo y paciencia, a recuperar su motivación.

Por todo lo anterior, la importancia de actuar a diferentes niveles para crear entornos de aprendizaje propicios para la innovación y mejora en todos los ámbitos, empresarial (institucional), profesional y personal:

Responsabilidad de la empresa (institución):

  • Proporcionar opciones de desarrollo, tanto vertical como horizontal, para crear ambientes propicios para la innovación y la mejora.

  • Construir entornos abiertos y seguros de aprendizaje.

  • Abrir canales de comunicación que permitan detectar y actuar sobre estos casos en sus primeras fases.

  • Identificar colaboradores que por visión, valores y competencias sería mejor recolocarlos en otros puestos o ayudarlos a encontrar otra empresa.

Responsabilidad del supervisor:

  • Supervisar el aprendizaje de sus colaboradores para que lo hagan de la forma más segura e inteligente posible.

  • Trasladar a la empresa prácticas perjudiciales y beneficiosas para la misma.

Responsabilidad del colaborador:

  • Trasladar al supervisor carencias, áreas de mejora, etc.

  • Saber dar el salto cuando sabe que su proyección en la empresa se ha estancado.

En resumen, si queremos aprovechar las circunstancias tan críticas por las que estamos pasando y aprovecharlas para innovar y mejorar a todos los niveles, deberíamos tener en cuenta:

  1. Dejar de quejarnos y analizar la propia responsabilidad en las circunstancias que atravieso y atravesamos:

    • ¿Qué he hecho o dejado de hacer?
    • ¿Que nuevos comportamientos / prácticas debo modificar: incorporar, ampliar, disminuir o eliminar porque se han quedado obsoletos o son perjudiciales?
  2. Áreas de innovación que he de potenciar: ¿Tecnológica, relacional, etc.?
  3. Evaluar la experiencia y nivel de experiencia que necesito para conseguir la meta que nos hayamos propuesto.

  4. Plan de acción con hitos que me indiquen que voy / vamos por buen camino.

Y pensar que hoy, la forma más eficaz y eficiente de innovar es mediante procesos colaborativos y de inteligencia colectiva y que todo proceso requiere un tiempo para dar frutos.

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