¿Hacia un nuevo liderazgo?

A través de Angel Cabrera (@Artecar24) y José Sánchez Pardo (@jivagos), me ha llegado este artículo, el cual me ha parecido magnífico. Profundiza, de forma práctica, sobre qué hacer y cómo comportarse para ser un líder. Espero que lo disfrutéis tanto como yo:

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Los líderes son aquellos que son capaces de influir y provocar cambios positivos en las personas. Sin embargo, existe una crisis de liderazgo en las organizaciones, el poder se viene ejerciendo tradicionalmente mediante sus elementos más nocivos: la coacción, la amenaza y el miedo. Es necesaria una alternativa que no premie el poder, la rivalidad y la violencia. Métodos, que no solo son éticamente reprobables, sino que además no son eficaces para el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones (Piñuel, 2009)1. Sin embargo, parece que algunas organizaciones premian ese modelo de liderazgo “agresivo”, ya que se identifica con dinamismo, compromiso con la organización, identificación con los objetivos, respeto por el equipo, y logro de resultados, por lo menos a corto plazo (Piñuel, 2005 y 2008)2.

Para Seth Godin3 los herejes son los nuevos lideres, aquellos que desafían el statu quo, quienes se ponen a la cabeza de sus tribus, quienes crean movimientos (Godin, 2009)4. Estamos hablando del liderazgo 2.0. Un líder que es capaz de conocer a los demás y conocerse a si mismo y que utiliza la Web 2.0, las redes sociales, la “alquimia social” (Romo, 2009)5.

Gestor Líder
Administra Innova
Se trabaja para el jefe Se trabaja con el jefe
Es una copia de otros Es original
Trata que nada cambie Desarrolla
Acepta la realidad La cuestiona
Se centra en la estructura, los sistemas y resultados Las personas ocupan su primer lugar
Esta centrado en el corto plazo Tiene una misión y una visión, centrado en el largo plazo
Pregunta cómo y cuándo Pregunta qué y porqué
Pone su mirada en el resultado Pone su mirada en el horizonte
Imita Original
Actúa basándose en valores efímeros Actúa con ética e integridad
Acepta el statu quo Lo cuestiona y revisa
Pretende que todos le obedezcan Sirve y ayuda a los demás
Es un buen soldado Es uno mismo
Hace las cosas bien Hace las cosas que se deben hacer
Inspira desconfianza Inspira confianza
Controla Deja hacer
No cree en la capacidad de los demás Cree en los demás y crea equipos
Cree que lo sabe todo Esta en un proceso de aprendizaje permanente
Busca lealtades/sumisión Busca compromiso
Suele desmotivar a las personas Motiva y transmite entusiasmo
Se apunta los meritos. Los errores son del equipo Los meritos son del equipo. Responsable de los errores

Adaptado de Bennis y Nanus, 20086, Maestro, 20097 y Jericó, 20098

Dirigir es organizar recursos, producir, cumplir, asumir responsabilidades, administrar, lograr que los procesos sean cada vez más eficientes. Liderar es crear cambios, nuevas condiciones, nuevos escenarios, influir, orientar en una dirección, curso, acción u opinión. En resumen, actividades de visión y de juicio – efectividad – en oposición a actividades de dominio de rutinas, es decir eficiencia (Bennis y Nanus, 2008)9.

El éxito de los líderes no depende tanto del qué hacen, como del modo en que lo hacen, si un líder carece de la capacidad para encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es debido. Por el contrario, cuando los líderes canalizan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto denominado “resonancia”. Los líderes resonantes tienen muchos dominios y competencias muy en línea con el liderazgo 2.0 (Goleman10, Boyatzis11 y McKee, 2003)12:

  • Conciencia de uno mismo:

    • Conciencia emocional de uno mismo: Ser consciente de las propias emociones y reconocer su impacto.

    • Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades.
    • Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos.
  • Autogestión:

    • Autocontrol emocional: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.
    • Transparencia: Sinceridad, integridad, responsabilidad.
    • Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten.
    • Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.
    • Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
    • Optimismo: Ver el lado positivo de las cosas.
  • Conciencia social:

    • Empatía: Ser capaz de experimentar las emociones de los demás y comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
    • Conciencia de la organización: Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización.
    • Servicio: Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de subordinados y clientes.
  • Gestión de las relaciones:

    • Liderazgo inspirado: Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.
    • Influencia: Utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.
    • Desarrollo de los demás: Saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada.
    • Catalizar el cambio: Alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección.
    • Gestión de los conflictos: Capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.
    • Establecer Vínculos: Cultivar y mantener una red de relaciones.
    • Trabajo en equipo y colaboración: Cooperación y creación de equipos.

Los mejores líderes, además de tener estas competencias, pueden utilizar seis modalidades diferentes de liderazgo. Cuatro de estos estilos (el visionario, el coaching, el afiliativo y el democrático) alientan a las personas y promueven el rendimiento, los otros dos (el timonel y el autoritario) son útiles pero solo deben utilizarse en situaciones muy concretas (Goleman, Boyatzis y McKee, 2003)13:

  • Visionario: Proyecta un objetivo común que resulta motivador. Moviliza. Es muy apropiado cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.
  • Coaching: Contribuye al desarrollo profesional de los miembros de su equipo. Resulta apropiado para contribuir a que un trabajador mejore su actividad o su potencial a largo plazo.
  • Afiliativo: Establece un clima de relación positivo y cohesionado en el equipo. Es muy apropiado cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
  • Democrático: Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación. Resulta apropiado cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso y para conseguir la participación de los miembros.
  • Timonel: Establece objetivos desafiantes y presiona para su logro. Mal utilizado suele ser muy negativo. Resulta apropiado para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.
  • Autoritario: Proporciona una dirección clara en situaciones críticas. Suele aplicarse de forma inadecuada, pero puede ser apropiado cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con miembros del equipo conflictivos.

El líder 2.0 ayuda a los miembros más antiguos a ser dirigidos y conducidos por personas más jóvenes en edad, pero con más experiencia en las nuevas tecnologías. Abre la cultura de la organización a una comunicación sin límites, concediendo la propiedad de la organización a todos los miembros, creando y manteniendo un entorno estimulante. Es capaz de conectar la organización a redes y desarrolla lideres capaces de seguir la orientación estratégica (Quinn, 2002)14.


Principales miopías de los lideres

Miopía estratégica
  • El nuevo mundo es dinámico emergente y requiere un razonamiento no lineal.
  • Las ventajas competitivas son de ejecución, no estructurales.
  • La globalización exige costos globales y locales, y la optimización del valor
  • No basta con aprovechar las competencias profesionales, es necesario reconocer las oportunidades y explotarlas.
Miopía organizativa
  • El viejo mundo era autosuficiente, funcional, jerárquico y centralizado.
  • El nuevo mundo tiene capacidad de alianzas, está conectado y orientado al proceso, y es descentralizado
Miopía directiva
  • El viejo mundo era centralizado y dirigido, basado en el concepto de línea directa (mando y control)
  • El nuevo mundo es descentralizado, diplomático, conectado

Tomado de Quinn, 200215.

Los rasgos de un líder 2.0 son (Godin, 2009)16, (Bennis y Nanus, 2008)17, (Hyatt, 2009)18 y (Bolivar, 2010)19:

  1. Enredado : El líder 2.0 nace de la red, en la red y para la red, cualquier tipo de red, no solo las virtuales. Este tipo de liderazgo se ejecuta en redarquía.
  2. Carismático: El líder 2.0 no lo es por nombramiento, ni puede autoproclamarse como tal. Su liderazgo le es otorgado por la red; es el resultado agregado de las voluntades individuales de los miembros de la misma. Es un liderazgo basado en la influencia, no en el poder. Usa el carisma para atraer y motivar a sus seguidores.
  3. Visionario: Comunica su visión del futuro, necesita transmitir una imagen atractiva de una situación deseada, que produzca entusiasmo y compromiso.
  4. Conciencia de uno mismo: Conoce sus capacidades y como desarrollarlas. Tiene habilidad para conocer la adecuación y los defectos de sus capacidades a la organización.
  5. Comprometido: Está comprometido con su visión, y toma sus decisiones basándose en ese compromiso. Aquellos dispuestos a dar algo son más productivos que aquellos que tratan de obtener algo. No piensa en jerarquías, se involucra, comprometiéndose con todo y con todos.
  6. Líquido: El liderazgo 2.0 es fluido, cambiante, adaptable, moldeable. Está sujeto a las permanentes fluctuaciones de la red y puede oscilar muy rápidamente entre valores relativamente alejados entre sí. Es un liderazgo vivo alimentado por la conversación.
  7. Adhocrático: El liderazgo 2.0 no es un atributo de la persona sino del rol o roles que dicha persona es capaz de desempeñar en cada red en función de sus capacidades. Es una meritocracia contextual, ya que el líder suele ser quien mejor hace algo en un contexto determinado, ante una necesidad determinada.
  8. Distribuido: Por ser adhocrático, el liderazgo 2.0 está distribuido entre los miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en función de las circunstancias y las necesidades. El líder 2.0 cede y comparte su liderazgo con quien mejor uso de él puede hacer en cada momento.
  9. Colaborativo: La conversación es la esencia del liderazgo 2.0. El líder 2.0 escucha y participa en la conversación generando y aportando contenidos de valor para la red, ya que opera en el paradigma de la abundancia, en el cual el conocimiento sólo aporta valor en la medida en que es compartido. Utiliza el dialogo, escucha más que habla, se hace preguntas, conduce conversaciones. Es inclusivo, atrayendo, haciendo sentir que todos están haciendo algo importante.
  10. Crea equipo: Siente el placer de trabajar con otros y de construir una comunidad sostenible que se mantendrá mucho después de que se haya ido. Obtiene satisfacción de trabajar con otros en lugar de trabajar solo.
  11. Conector: El líder 2.0 conecta a las personas con la información que buscan o necesitan; franquea las barreras que dificultan o impiden el intercambio de información y aprovecha y promueve el uso de la tecnología para potenciarlo. Facilitan las conexiones y relaciones entre seguidores.
  12. Transparente: Más allá de la autenticidad o el ser genuino, el líder 2.0 no sólo es transparente sino que fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la empatía, la simplicidad y la libertad. Permite que se los vea por lo que son, incluidos los errores. Prefiere mostrar lo que es, en lugar de pretender ser algo que no es.
  13. Artesano: El líder 2.0 disfruta de su trabajo y de la calidad del mismo (ética hacker) e inspira a otros a recuperar la satisfacción y el orgullo producido por el trabajo bien hecho.
  14. Curioso: Tienen una enorme curiosidad sobre el mundo que están tratando de cambiar. No puede esperar a descubrir que hará el grupo.
  15. Transformador: Se centra en el cambio, si algo no funciona, cambia de rumbo rápidamente, está más preocupado por conseguir resultados correctos que por mantener los resultados. No se trata de hacer más de lo mismo, sino de hacer lo que se tiene que hacer.
  16. Innovador: El líder 2.0 fomenta la diversidad, el emprendimiento, la curiosidad, el cuestionamiento del status quo y la destrucción creativa, entre otras actitudes, en un compromiso constante con la innovación. Cambia statu quo. Las personas que desafían el statu quo, vencen la resistencia de la gente en la que confían.
Evolución en la forma de liderazgo en las ONG
Pasado. Futuro
Pocos líderes en la cúspide y muchos gestores y técnicos. Líderes en todos los niveles, comunidad de liderazgo.
Liderazgo por control de las diferentes áreas funcionales. Liderazgo por la visión. Orientación al largo plazo.
Mejora de la calidad y control de costes de iniciativas consolidadas. Generación de competencias distintivas y ventajas competitivas.
Actitud reactiva y adaptación al cambio. Actitud anticipativa. Generador de cambios.
Diseño de estructuras organizativas jerárquicas. Diseño de organizaciones planas y colaborativas.
Dirigir y supervisar a los colaboradores (plantilla y voluntarios). Desarrollar buenos gestores. Inspirar y empoderar a las personas. Facilitar el trabajo en equipo. Desarrollar futuros líderes.
Restringir la información a solo los que toman decisiones. Compartir la información interna y externamente.
Actuar como un jefe, controlar actitudes y procesos. Actuar como un “coach” y mentor, crear comunidades de aprendizaje.
Ejercer de equilibrista ante las diferentes demandas internas y externas. Ejercer de promotor del cambio, impulsando una agenda para ello.
Mantener la cultura organizativa. Hacer evolucionar la cultura organizativa.

Adaptado por Carreras, Leaverton y Suraeta (2009)20 de Nanus y Dobbs (1999)21

Las personas no creen lo que les dices.

Pocas veces creen lo que les enseñas.

A menudo creen lo que sus amigos les dicen.

Siempre creen en aquello q se dicen a sí mismas.

¿Qué hacen los líderes?

Cuentan historias a las personas que pueden explicarse a sí mismas.

Historias que hablan del futuro y del cambio.

Tomado de Godin, 200922

1 PIÑUEL y ZABALA, IÑAKI: “Liderazgo Zero” LID editorial, Madrid 2009.

2 PIÑUEL y ZABALA, IÑAKI: “Neomanagement: Los jefes tóxicos y sus víctimas”. Debolsillo, 2005 y “Mi jefe es un psicópata: Por que la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder”. Alienta 2008

3 http://sethgodin.typepad.com/

4 GODIN, SETH: “Tribus. Necesitamos que tú nos lideres”. Gestión 2000. Barcelona 2009

5 ROMO, MARTA: “El liderazgo ya no es lo que era”  29 de octubre 2009.

6 BENNIS, WARREN y NANUS, BURT: “Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz”. Bolsillo Paidos. Barcelona 2008.

7 MAESTRO, JUAN CARLOS: “Regálate liderazgo: Una estrategia para desarrollar los talentos emocionales del líder”. Profit editorial, Barcelona 2009.

8 JERICO, PILAR: “No miedo en la empresa y en la vida”. Booket. Barcelona 2009.

9 BENNIS, WARREN y NANUS, BURT: “Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz”. Bolsillo Paidos. Barcelona 2008.

10 http://www.danielgoleman.info

11 http://www.eiconsortium.org/members/boyatzis.htm

12 GOLEMAN, D. y BOYATZIS, R. y MCKEE, A.: “El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional” Debolsillo, 2003.

13 GOLEMAN, D. y BOYATZIS, R. y MCKEE, A.: “El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional” Debolsillo, 2003.

14 QUINN MILLS, D.: “E-liderazgo: Dirigir la empresa hacia el éxito en la nueva economía” Deusto, Bilbao 2002.

15 QUINN MILLS, D.: “E-liderazgo: Dirigir la empresa hacia el éxito en la nueva economía” Deusto, Bilbao 2002.

16 GODIN, SETH: “Tribus. Necesitamos que tú nos lideres”. Gestión 2000. Barcelona 2009

17 BENNIS, WARREN y NANUS, BURT: “Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz”. Bolsillo Paidos. Barcelona 2008.

18 HYATT, THOMAS: “Leadership 2.0”  19 de mayo 2009.

19 BOLÍVAR, JOSÉ MIGUEL: “Desarrollo profesional: 10 rasgos del liderazgo 2.0

20 CARRERAS, IGNASI, LEAVERTON, AMY Y SUREDA, MARIA: “Líderes para el cambio social: características y competencias del liderazgo en las ONG” ESADE Instituto de Innovación Social, Barcelona, 2009

21 NANUS, B.; DOBBS, S. M.: “Leaders who make a difference: Essential strategies for meeting the nonprofit challenge” Jossey-Bass, San Francisco, 1999.

22 GODIN, SETH: “Tribus. Necesitamos que tú nos lideres”. Gestión 2000. Barcelona 2009

Fuente: Iniciativa social de Pablo Navajo Gómez

10 thoughts on “¿Hacia un nuevo liderazgo?”

  1. Pingback: Bitacoras.com
  2. “Sin embargo, parece que algunas organizaciones premian ese modelo de liderazgo “agresivo”, ya que se identifica con dinamismo, compromiso con la organización, identificación con los objetivos y logro de resultados, por lo menos a corto plazo.”

    De los teóricos equivocados, sólo se puede esperar teorías equivocadas.

    El líder que necesitan las empresas no requiere tanto una descripción de un modelo de liderazgo correcto (el que propone el artículo está perfecto) como un replanteamiento de los paradigmas del management.

    No son los líderes que fallan, es el modelo de management que necesita a estos líderes.

    Michel Henric-Coll

    1. MyKLogica dice:

      Hola Michel, buenos días, bienvenido a esta bitácora, gracias por dejar tu comentario y mis más sinceras disculpas por contestar hoy.

      Al leerte me surgen algunas preguntas:

      ¿Quién ha de replantear los paradigmas del management?

      ¿Podrías expandirte en tus explicaciones? Ignoro cómo interpretar “No son los líderes que fallan, es el modelo de management que necesita estos líderes”.

      ¿Quién está detrás del modelo de management? ¿personas? ¿líderes?

      Gracias!

      Saludos y buen inicio de semana.

  3. Buenas tardes,
    Estoy de acuerdo en todos los puntos aquí expuestos y mas aun los relativos a Daniel Goleman, sin embargo, y así lo expreso constantemente en mi Blog, Cursos y Asesorías, el Liderazgo actual, moderno, 2.0 o mas, no solo se fundamenta en las condiciones que el Líder ha de tener y/o desarrollar a lo largo de su carrera profesional. Las bases del nuevo Liderazgo estarán fundamentadas en la mentalidad colectiva de la sociedad, sabiendo que “todos” podemos y debemos ejercer Liderazgo para promover la Innovación, las ventajas competitivas tanto personales como profesionales y observar las ventajas de ser coparticipes en el desarrollo global del Liderazgo.
    Esto involucra un cambio de mentalidad, de pensamiento e incluso de sentimientos del colectivo en función a la tarea del Líder, reconociendo que el Liderazgo es y debe ser rotativo, debe expandirse a todos los niveles y aun mas interesante; El Líder actual debe estar dispuesto a delegar y el equipo/seguidores dispuestos a tomar el relevo superando y mejorando la calidad del Liderazgo.
    Saludos,
    Jesús Grande
    email: jmanuel.grande@gmail.com
    http://big-jesus.blogspot.com

    1. MyKLogica dice:

      Hola Jesús, buenos días. Lo primero, bienvenido a esta bitácora, gracias por dejar tu comentario y mis más sinceras disculpas por no haber respondido hasta hoy.

      100% de acuerdo con lo que expones y resalto una frase tuya que me ha parecido magnífica:

      “El Líder actual debe estar dispuesto a delegar y el equipo/seguidores dispuestos a tomar el relevo superando y mejorando la calidad del Liderazgo.”

      Muchas gracias!

      Saludos y buen inicio de semana

  4. una dice:

    Me parece un batiburrillo de textos copiados y pegados de otros lugares, sin lógica y con una preocupante deriva hacia la necedad, el voluntarismo y la borriquería

    1. MyKLogica dice:

      Hola una, bienvenida a esta bitácora:

      En relación a tu comentario,

      – difieres y no te gusta ¿y? ¿alguna otra aportación?
      – es una pena que no lo hayas aprovechado para retratarte mejor en él, no por diferir, sino por cómo lo haces; el argumento de la descalificación, pobre argumento es.

      Saludos y buen 2011

  5. ¡Fantástico resumen!

    En Quiero empleo trabajamos con el diccionario de competencias emocionales de Boyatzis/Goleman, adaptado con la ayuda de ESADE.
    http://www.quieroempleo.com/web/common/competences/CompetencesDictionary.aspx

    A partir de aquí, el reclutador puede llevar la selección basando las decisiones en un perfil de competencias resultado.
    http://www.quieroempleo.com/web/common/competences/CompetenceLevel.aspx

  6. MyKLogica dice:

    Sólo añadiría un punto, El líder, para tener una visión global, además del qué y el porqué, cuestiona y hace reflexionar sobre el para qué (causa, situación, propósito).

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