¿Somos las consultoras externas una herramienta eficaz para las #PYMES?: #Negociacion

EmprenderPresento a continuación el tercer artículo de la serie, ¿Somos las consultoras externas una herramienta eficaz para las PyMES?, escrito por un gran experto en RRHH y en mediación y negociación, Juan Ruiz-Gálvez, que ha tenido la gentileza de escribir para M&K Lógica la entrada que presento a continuación sobre Puntos claves de la negociación. Si quieres saber qué implica y qué tener en cuenta a la hora de negociar, leelo:

Hay varios tipos de negociación y muchas formas de negociar, cada una de las cuáles tiene sus peculiaridades y requiere de poner mayor o menor atención en algún aspecto o de incluir o no alguna faceta determinada; pero todas ellas tienen en común la necesidad de realizar correctamente determinados procesos y actividades para culminar satisfactoriamente. En opinión del que subscribe, se trata de los siguientes:

1.- Preparación.

Aunque a todos nos parezca a priori que preparar un proceso negociador es lo más natural del mundo, lo cierto es que muchas veces iniciamos una negociación sin habernos parado previamente a formular expresamente qué objetivos pretendemos obtener con ello y cuáles son nuestros límites, así que es bastante frecuente que nos lancemos a negociar como en un regateo en el que voy intentando conseguir lo que me parecen mejores condiciones posibles sin más reflexión que lo que mi instinto me indica que puedo obtener de la otra parte.

Sería conveniente tener siempre en mente que la negociación no es un fin en sí, sino solo un medio para alcanzar mis metas; y que alcanzar un acuerdo no es bueno por sí mismo, sino tan solo en la medida en que me sirve para cumplir con los objetivos empresariales que represento.

Sirva como ejemplo el industrial que entra en un proceso de subasta de un gran distribuidor y que con tal de obtener el pedido que supone un importante volumen de ventas, acepta vender a un precio que le lleva a experimentar pérdidas crecientes cuanto más vende. Probablemente el industrial llegó a ese punto por un mal conocimiento de sus propias circunstancias y hubiera sido mejor para él no alcanzar el acuerdo.

1.1 Conocimiento de mis circunstancias y determinación de objetivos.

Así pues, antes de empezar cualquier negociación debería preguntarme que es lo que me puede llevar a concluir la negociación ha terminado con éxito:

    • ¿Qué pretendo conseguir como resultado de la negociación?
    • ¿Cuáles son los factores claves propios que influyen en el beneficio que puedo obtener de ese resultado?
    • ¿Cómo me afectan?
    • ¿Cuál es el mejor resultado que esperamos alcanzar de la negociación?
    • ¿Cuál es el resultado mínimo aceptable para nosotros teniendo en cuenta nuestras circunstancias?

1.2 Conocimiento de la otra parte.

    • Actividad, ámbito de actuación.
    • Información financiera, clientes.
    • Referencias de terceros. Fiabilidad.
    • ¿Cuál es su interés en esta negociación? ¿Qué pretenden obtener?
    • ¿Cuál es su posición relativa frente a nosotros? ¿Estamos en situación de igualdad o hay un desequilibrio de poder en beneficio de uno de nosotros?
    • ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles frente a ellos?
    • ¿Y frente a otras alternativas?
    • Recíprocamente, ¿Qué ventajas e inconvenientes nos ofrecen ellos respecto a otras alternativas? ¿Cuáles sus fortalezas y debilidades?
    • ¿Existe complementariedad?

Cuando hablamos de conocer a la otra parte, y en especial cuando se trata de relaciones a largo plazo, no se trata solo de poder definir una posición negociadora sólida, sino de respondernos en primer lugar a una pregunta muchísimo más simple: ¿vale la pena negociar con nuestro interlocutor? ¿Creemos que podemos realmente establecer una relación de negocios satisfactoria con él?  Muchas empresas y personas llegan a acuerdos con alguien del que más adelante dicen que ojala que no hubieran conocido jamás a la vista del resultado de la relación que se ha mantenido.

1.3 Definición del interlocutor/es.

Quien sea el interlocutor influye de forma muy importante en el resultado de la negociación, no solo por su personalidad, elemento determinante en cómo evolucionará la misma, sino porque puede tener su propia agenda o intereses que defender, más allá de los que oficialmente representa. Tanto lo uno como lo otro han de ser tenidos en cuenta para definir nuestra forma de dirigir la negociación.

Por ejemplo, un director de compras puede estar interesado en forzar al límite en la consecución de unos determinados precios si eso va a tener un impacto especial en los resultados de su departamento.

Junto con lo anterior, es importante conocer cual es el nivel de decisión de nuestro interlocutor. A este respecto recuerdo la anécdota que contaba un comercial que había trabajado para un fabricante de maquinaria agrícola, que me comentaba que los vendedores sabían cuando el agricultor tenía realmente intención de comprar observando simplemente, si iba acompañado de su esposa. Si era así y si la pareja preguntaba por detalles y condiciones económicas, tenían la certeza de que “la cosa iba en serio”.

1.4 Definición de la estrategia negociadora.

La estrategia puede ser de fuerza o integradora, ganar-ganar, ganar-perder, etc. Cuál sea una u otra va a depender tanto de la cultura y ética empresarial, como de si se trata de una operación puntual o a largo plazo, y del análisis de las circunstancias descritas más arriba.

    • ¿Cuál va a ser mi punto de partida?
    • ¿Puedo imponer algún punto?
    • ¿Puedo hacer presión de alguna manera?
    • ¿Cómo puedo influir sobre mis interlocutores?
    • ¿Qué aspectos de mi oferta puedo hacer valer?
    • ¿Qué aspectos de mi interlocutor puedo utilizar en mi beneficio?
    • ¿Qué alternativas tengo?

2.- Flexibilidad en las negociaciones.

Ser lo suficientemente flexible como para buscar puntos de encuentro, en lugar de encasquillarse en el punto de partida; ser capaz de ponerse en la situación de otro y buscar soluciones creativas a los problemas que surgen en toda negociación es esencial, en mi opinión, para una adecuada terminación de la misma.

Y llamo la atención sobre este último punto. No se trata necesariamente de que las dos partes cedan o acepten “perder” algo; no se trata de que al final se diga que un acuerdo es aceptable porque las dos partes están descontentas. Al contrario, se trata de investigar cuál es el interés que está detrás de una determinada demanda que en principio resulta inasumible para alguna de las partes para buscar de común acuerdo una forma aceptable de satisfacer dicho interés, distinta de la que provoca el bloqueo.

3.- Claridad.

He participado en negociaciones en que los abogados de alguna de las partes proponían una redacción del contrato que dejaba deliberadamente ambigua la interpretación del acuerdo relativo a algún punto conflictivo. En realidad, lo único que en mi opinión se consigue con eso es postponer el enfrentamiento a cuando el contrato ya esté en ejecución y las partes tengan interpretaciones distintas del punto en cuestión, lo que irremediablemente hará que la situación sea mucho más complicada de resolver.

Recomiendo la mayor claridad posible en las exposiciones y en los acuerdos, es mucho mejor que los conflictos surjan antes de que las relaciones entre las partes se hayan iniciado. Y si ello supone que el acuerdo no es posible… bien, me remito a mis reflexiones iniciales. Cuando no es posible un buen acuerdo, es mejor no llegar a un acuerdo.

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